前言

泰勒构建了现代管理学，让管理从无形变成了“有形”的学科，走入了大众的视野。二战后，美国通用面临破产向国家求救时，美国政府意外的给通用的援助是10名军人，在历史上被称为“蓝血十杰”，他们用精密可测量的统计＼财务＼战略预测等方式，让通用起死回生，而管理的重要性也被提到了前所未有的高度。但是这一切是基于工业和自动化生产时代所构建的管理体系，单个的人能发挥的作用非常有限。

随着互联网经济不断向深层开掘，个人在组织中发所发挥的效率，已经越来越大，甚至在某些行业中，个人的作用正在超越组织。

企业旧的组织模式正在被不断颠覆，也引起商业运行规则的不断变化，人的作用被提高到前所未有的高度。如何以最佳的组织模式发挥人才的能动性成为当今企业必须要面对的重大课题。

从科层制到平台制到扁平化，组织的变迁和递进也是在不断适应时代的变化和人性的需求。

总体而言，组织的目的，一直以来都是集合人的力量，最优化发挥人的合力。在工业时代，个人获取和调动资源的能力受限于技术条件相对有限，最优化的组织形式就是将人固定在某一个流程当中，充当管理或生产当中的某一个节点，个人能动的空间有限，人为组织而生。人力资源管理工作的重点在于结构清晰和管控严格。

互联网技术打破了一切信息交换阻隔的数字化时代，任何人都可以成为组织拓扑中的一个中心，可以方便调动和获取完成组织使命的资源，严密的层级和封闭的结构成为发挥组织效率的阻碍。更为重要的是，知识经济更加依赖于人的创造性，而创造从本质上讲是反秩序的。因此，在新的时代，组织必须为人而生，必须能够激发人的创造力，并且更加灵活、迅捷、高效，以应对瞬息变化的商业环境。社群就是在这样的背景下产生的，且已经成为企业内部的一种重要组织形态。

“你见或者不见，我就在这里。”社群在管理者之外树立了另外一种基于共同价值观和相互认同的权威，无论是否愿意，它都将对现有的人力资源管理提出挑战。

与其放任，不如引导，企业的人力资源管理者应当认真考虑职场社群化趋势，及早介入进行适度管理和价值观引导，使社群能够为企业发展发挥积极的正向意义。

本次智联招聘HR公会发起的“人力资源管理中的社群价值观导向”调研即针对该问题发起，通过对不同地区、行业、层级的近万名HR的问卷调研及部分定性访谈，以详实的数据真实呈现职场社群对人力资源管理带来的挑战，分析、探索社群管理的途径和方法，希望能给予企业高管及人力资源管理从业者一定的参考。

报告正文

本报告系智联招聘HR公会就当前企业人力资源管理所需应对的挑战，特别是职场社群化与价值观导向问题，对不同行业和城市的近万名HR进行网上问卷调研与部分线下访谈后，综合分析生成。报告从外部挑战、引导与推动价值观形成、构建社群的三条纽带、HR所需要的准备、受访者情况和其它结论六大方面全面分析HR所面临的社群化挑战，并给予应对策略建议。

一、外部竞争带来多种挑战，HR需要抓住核心模块

互联网时代企业激烈的外部竞争和由此带来的不确定性为人力资源管理带来多种挑战。从调研结果来看，“人才配置与发展”（占22.98%）成为HR面临的首要问题，“员工忠诚度（占有22.27%）”、“组织管理模式（占21.8%）”和“人工成本(20.76%)”在数据上与第一项也几乎持平，均是HR普遍关心的焦点，对“劳动效率（12.18%）”的担忧反倒位居大幅落低。

可以看出，企业外部面临的激烈竞争，包括人才的竞争对传统人力资源管理的各个模块带来几乎全方位的影响。技术的飞速发展、经营方式的快速变化、人才的频繁流动都增加了企业从战略角度进行人才配置和发展的难度，与此相应的是员工忠诚度问题的凸显，对组织管理模式的挑战和用人成本高。

当然，这也从另一个方面说明了当今企业对于人才的重视。解决问题的方法在于组织管理模式的创新。传统的管理模式基本延续大工业时代泰勒的科学管理思想，其思想的本质是将人作为机器零件的延伸，固定于某一特定的流程当中。但在知识经济时代，知识型员工具有了超越工具的价值，人才应该被更加灵活地配置和组织，以满足其自我实现的高级需求。因此,HR应该抓住“组织管理模式创新”的核心模块，把“以人为本”、“充分授权”、“信任与尊重”作为构建新型组织的落脚点。

本次调研也对目前HR认为的未来应对外部挑战所应聚焦的人力资源管理领域作了摸底，在八大选项中，“企业文化和价值观引领（占20.92%）”和“人才培训与发展（占 19.99%）”排在前两位，比例远多于对组织管理与发展、绩效管理、薪酬管理、人才招聘与配置、劳动纠纷和员工关系的关切，表明多数企业HR对于依靠企业文化和价值观引领凝聚团队，对于人才的培训和发展有足够的重视，希望以此平抑外部竞争带来的人才管理压力，这与“2016中国年度最佳雇主评选“所提到的“吸引人的企业文化、践行对员工的承诺、尊重员工成为雇主文化的核心“的新的趋势相吻合。

但是，同样比较明显的是，HR对于”组织管理与发展“的重要性并没有深刻认识。

二、“社群化”成为人力资源管理的新挑战，HR需正确引导以推动价值观形成

被问及当下 “社群化”现象是否给人力资源管理带来新的挑战时，绝大多数参与调研的HR给出了肯定答复（占总数的82.2%）。

有句流行语叫“未来已来，无论你是什么态度”。社群作为一种新的社会现象和职场现象，已影响到企业经营管理的各个方面，未来将对企业管理带来什么样的变革仍不可预知，但是，大部分HR都认识到“职场社群化是一种大趋势，应思考人力资源管理和组织管理的新对策”。

关于“打造上下同心、价值观一致的团队会对企业管理起到促进作用”的回答，绝大多数人（82.8%）认为有显著促进作用，只有0.6%的人认为不会起到促进作用，企业依靠流程或者制度管理既可。

企业作为团队组织，价值观在其中发挥核心的凝聚、引领、激励和导向作用。持有相同的价值观可以显著降低企业内部管理成本，提升企业的管理效率，形成团结一致，共同发展的良好氛围。

对于引导和推动企业价值观的形成，多数HR认同人力资源管理可以起到决定性作用（71.3%），认为起部分作用的占28.3%，只有极少数（0.4%）认为完全没有作用。由于人力资源管理的职能直接作用于人本身，未来将对企业核心价值观的推动方面发挥更核心的作用。

三、组织内构建社群三条纽带的关键作用已被充分认识

智联招聘认为“价值导向、伙伴关系、赋权组织”是组织内构建社群关系的三条纽带，对于新时代员工管理起到至关重要的作用。

通过此次调研可看出，智联招聘“社群关系三纽带”理论得到充分认同，数据显示，除价值导向外，HR对于赋权组织与伙伴关系两项对于管理重要性的认知也高度一致。

近八成参访者（76.2%）认为赋权可以对管理产生促进作用，由此可见，多数HR都更倾向于能充分调动员工积极主动性、发挥个人价值的赋权式管理模式。

“赋权“的出发点在于对员工的信任和尊重，充分发挥员工的主观能动性，满足其实现自我价值的需求，以实现企业和员工的双赢。赋权可以有效提升员工的归属感，激发团队活力，为企业创造更大的价值。

“海底捞”的服务大众口口相传，在业界也被争相模仿学习。但这种服务能够长久保持并非由企业的强力管理所致，而在于关怀、信任和赋权。海底捞将每一位员工看作客户，给予充分的尊重、信任和良好的福利待遇，在顾客服务上授予每一位员工同企业高管相同的权力，由此激发员工对企业的热爱和感激之情，再自发地投射到顾客身上，体现在服务中，创造出餐饮业的管理奇迹。

谁能掌握时代的脉搏，谁就能成为真正的赢家。这是企业高管及HR们应当认真思考的问题。

建立 “内部伙伴关系”也是构建内部社群的重要纽带之一。

“伙伴关系”是新时代社群组织的重要特征之一。此次调研中，认为建立内部伙伴关系对于管理能起到促进作用的占整体比例的63.3%；认为适度建立非正式社群，可以促进管理的占35.1%；认为传统等级制度仍然处于主导地位，不必建立伙伴关系的占比不到2%。赞同建立内部伙伴关系社群的占比超过98%，说明多数HR对于该问题的重要性已有足够认识。存在的分歧主要在于全员推广还是还是适度尝试。

“伙伴关系“的实质是打破等级制度与管理层级，与员工平等相处，让员工感受尊重与信任，营造轻松、和谐的工作环境，从而提升组织活力和凝聚力。

星巴克，以“快消化”颠覆了咖啡的传统模式，每个星巴克的员工都有一个特殊的名字叫“Partner”，意为“伙伴”。在商业关系中，唯有关系极为密切且稳定的时候，我们才会相互称为“伙伴”。星巴克将每一位员工视为伙伴，在公司中推行资源共享和求援协作的伙伴文化，配套相应的组织架构和管理模式，让员工感受自己与公司及其它伙伴的命运共同体关系，使团队充满活力，高效有序地运作。

四、正式与非正式社群并存，HR需要不断提升自己的水平，发挥应有作用

早在上世纪著名的霍桑试验中，行为科学的奠基人之一乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）就发现了“非正式组织”的存在以及其对管理的影响，之后几十年发展起来的人本管理也是以此为发端。如今企业内的社群组织也同样，存在正式与非正式两种。

本次调研的结果显示，企业内部已存在社群组织的占14.2%；认为无显性社群组织的占52%（即存在某种形式的隐性社群组织）；33.8%的参访者认为企业暂无社群组织。以上结果说明，社群正以正式和非正式两种形态存在，同时相当比例的企业中未发发现社群组织。对于由HR发起推动企业内部社群发展倡议，哪方面比较重要的问题，观点分布如下：

在社群化来临之际，“加大内部信息分享，能为员工发展提供更多支持（占29.93%）”被普遍认为是HR应该关注的方面，占比近三成；而“组织管理倡导扁平、灵活设计，从而增强应变能力（占比25.38%）”排名第二，两项相加超过整体的50%；而“形成统一的价值观”占比21.37%，位列第三；“形成劳资间的伙伴关系”占比20.16%。少数人抱悲观态度（占2.3%），认为“社群化只是一种说词，未必有用”。

HR在企业内部社群的构建与发展中可以起到积极正向的作用，能够利用社群促进企业管理效率的提升。但“社群”的建立和运维并无统一标准，各企业可根据自身情况灵活实施，但根据本次调研结果，加大企业内部信息共享，加深内部沟通，创建灵活的扁平化组织，形成统一的企业核心价值观和亲密的劳资关系应该是所有企业社群应该关注的重点方面。

时代对人力资源管理提出了新的要求，HR需要不断加强学习以提升自己应对变化的认识和能力。此次调研也就HR认可的学习和提升途径做了调查。

调查显示，“加入更多社群组织，跨界学习更多的相关知识（占25.17%）”排名第一，显示HR对于当前企业和经济领域跨界形态的高度关注和认知，渴望更为宽广的视野和多维思路；“参加行业论坛与研讨（占22.87%）”排名第二，显示HR对于业内深度交流，关注行业新动态的积极心态。

“阅读书籍“”参加社交活动，广交圈内人士“”走访标杆企业”三个方面得票相近，都在17%左右，可见以上三种方法也不失为HR完善自己知识和经验的有效方法。但总体而言，HR更重视较为直接的交流和学习。

关于是否会推动社群组织的建立，表示愿意在企业内部推进社群组织的建立和发展的HR占大多数（86%），只有14%的人表示不会参与。

整体而言，职场社群化，企业构建内部社群组织已成为不可遏止的趋势。良好的企业社群，不仅有利于形成企业的良好氛围，推动企业经营管理的发展，也会使员工获得更为宽广的发展。但如果对于企业自发性社群不加正确引导，不给予适当管控，任由发展，也有可能会对企业的经营和管理产生消极作用。因此，HR应当对此产生足够认识，有规划，有目的地引导、推动企业社群。

五、基础数据反映的此次网上受访者的分布情况。

本次调研覆盖范围广泛，参访者来自十多个行业，排名前三的分别是“IT|通信|电子|互联网”、“生产|加工|制造”和“贸易|批发|零售|租赁业”，分别占25%、17%和11%。同时服务业、房地产及金融等行业也紧随其后。

由此可见，无论是高科技领域、互联网领域，还是传统制造、贸易等行业，对职场社群问题都较为关心，它们也是目前“职场社群化”的主要实践者和受益者。

就企业规模而言，分布较为平均。50人以下的企业占20.52%，50至200人的企业占34.06%，200至500人的企业占18.52%，500人以上企业占26.89%。

可以看出，企业无论规模大小，都对社群化趋势及其对企业管理的影响十分关心。

调研涉及全国不同地域的众多城市，其中北上广深四个一线城市合计占比36.16%。特别值得一提的是，除一线、二线城市之外，三、四线城市参与度占到11.06%，反映在互联网时代，社群化已成为广泛趋势，基本不受地域影响。

六、其他结论

纵观世界企业和经济发展的历史，每一次技术进步都会带来商业模式的改变和管理的变革，而知识经济和互联网技术引发的管理革命是管理史上变革最彻底的一次，到现在仍无法完全估量其影响。

从科层组织到互联网时代的扁平化组织，再到社群化，其内在逻辑是在技术进步外衣掩饰下的个人价值的逐步放大，是从旧雇主经济向新雇主经济的演进，是知识型社会的必然选择，未来无可阻档，社群时代已经到来。

近两年一些成功的管理案例，已经显示出社群的力量，未来企业的大小可能不在于体量的大小，而在于社群的多寡；企业管理的高度，可能不在于有物理结构的组织，而在于无确定形态的社群；同样，企业经营的成就，也可能不在于经营市场，而在于经营社群。

无论是作为HR还是企业管理者，都应该明确认知并积极拥抱这种变化，以前瞻的眼光革新组织形态，通过价值导向、伙伴关系和赋权引导和培育企业社群，激发企业内部的活力和创造性，使企业能够应对外部的激烈竞争和环境变化，推动企业在新的平台和起点上长久发展。