2016年5月20日，国内人力资源行业规格最高、参与人数最多、含金量最大的年度盛会之一，2016（第五届）中国人力资源服务业大会暨培训发展论坛隆重举行。
本次大会由HR CLUB人力资源经理俱乐部、人力资源经理俱乐部北京荟、河北人力资源俱乐部主办。来自人社部、天津市人力社保局等相关政府部门领导，人民大学、首都经济贸易大学等高校专家，以及微软中国、惠普、波音、小米等企业高管和HR高管做主题发言，围绕“互联网+”对人力资源行业的影响、京津冀人力资源行业协同发展等话题进行深入探讨，为企业人力资源管理提出切实可行的建议。来自北京、天津、上海、香港、深圳等地的全球500 强企业、大型国企央企、知名民营企业的近1000名企业高管和HR经理人参会。
本次大会设置主论坛，招聘、培训、管理创新和员工关系四场分论坛，人力资源私人董事会年度峰会等。30余场演讲座无虚席，干货有料的观点、实战管理经验的分享得到参会人员的一致好评。
下面就让我们一睹为快吧！
分享嘉宾：陈明金，中国惠普大学副校长
分享主题：移动互联网时代的企业学习
我今天的分享话题是移动互联网时代的企业学习，这个话题比较大，我找了一个点就是“跨场域连接为学习赋能”。
现在谈到移动互联，先说一说移动互联给企业学习带来什么变化，今天5月20日大家选的日子比较好，我一大早起来收到一个图片，上面写了说尊敬的客户今天5月20号农历4月13日历史上的今天潘金莲把武大郎给灭了，百度可查，大家要谨慎。这张图片我分享出去了，但是我一想不对，今天是4月13吗？查了一下，今天是4月14农历，发现我被骗了，然后我又去查，我们看看到底4月14发生什么。我又去查难道真的是4月14日潘金莲把武大郎灭了吗？我跑到百度知道去问，实际上这是杜撰的东西，到底有没有查无可证。
查完这些信息之后，没过一会儿突然一个朋友把这个图片给我发过来了，相当于说他也收到类似的图片分享给我，我就直接回他，我说你这个图片上的数据是错的。就是发现现在在手机移动互联时代，大家获取知识的方式都不一样了，可以随时随地把知识获取。
另外，企业的变化就是人的年龄，刚刚在吃饭的时候说80后、90后很多，我是70后，我的团队很多90后，他们的诉求和70后是不一样的，他们要求的是个性化的、灵活的学习。我们怎么适应他们？
来自于德勤的一个报告，目前企业里整个的架构逐渐地由这种组织层级的梯状的结构走网状的结构，下面就是对两个结构的阐述，最大的区别就是第一个原来是任务定义一个工作，给你任务你就要去做这件事，现在不一样，现在很多互联网公司是能力来定义工作，你有什么能力？我来定义什么工作方式。
其实从英文的角度来讲是两个单词，以前是大家在一起合作是为了一个目标去努力，现在实际上说大家各自有能力的东西，在完成目标的时候大家会有完成自我的一些工作，这个变化给企业学习带来哪些变化？我还想说一下这个观点，我们这里认为其实70：20：10法则在整个培训过程当中确实是非常有用的选择，其实大家不要纠结到底是70：20：10这个比例是多少，我们只想说明，在整个知识的流动过程中，获取的途径包含这三大部分，现在其实随着移动互联的发展，包括跨境的交流，实际上现在我们由70、20、10在拓展，所以我们提出一个观点70：20：10+。
70：20：10不需要说太多，一个是正式培训获得知识，通过周边的同事关系或者是通过工作中获得知识。传统的70：20：10是局限在一个企业内部的，我们外面来看企业的二维边界，所有获取知识的过程都是在企业内部完成的。其实新的整个的一个互联网模式下，它核心会有一个TKI就是个人知识管理，从个人的角度来讲，现在员工在学习过程中其实很少一部分的内容是员工从企业内部获得的，很多的内容是通过互联网或者其他的途径获得的。
从企业的角度来讲，原来企业知识很多都是我自己培训发展出来自己去找内容、自己去创造内容，然后去给员工做培训，现在更多的是跨界交流，比如说制造业里面会跟AR（增强现实）、VR（虚拟现实）相关的技术相结合。企业的边界实际上是这个70、20、10的范围在扩大，相当于已经扩充到外围而形成一个整个的知识流。
其实，流转更多的是来自于外部的资源，外部的资源可以来自于比如说我们今天的这个HRCLUB的行业交流会，还有很多互联网方面的课程都是包含在这里面，我们认为整个现在的交流边界正在逐渐扩大。
70：20：10在培训过程中很重要，我们应该怎么管？坦白说，其实我们认为这是一个错误的问题，为什么这么说？就是我们还知道10是正式的培训，其实我们很多这种培训的主管都是在用管理的方式管理正式的培训，比如说企业下达一个红头文件、下达了一个员工必须学的商业道德准则的课程，去推送给员工在几号完成，这是通过管理的手段完成，但是20和70是不能用这种方式管理的，因为这是一个网状结构的获取渠道，你没有办法通过管理的方式去获得他们所有的信息，所以我们最需要的是用支持、拥抱、接受的态度去对待70：20：10，坦白说到今天当下很多培训管理部门还是在做10，20和70效果其实都不是很理想的。
我们再来看一下在企业内部，我们的一个知识的流转，它是有三个这种场域的，大家都有一个共同的目标导向，还有一个是机会导向，纵向的是这种结构层的，一个是非结构层次的，有整个知识流向有三部分，第一个就是这种工作和项目这里面有一个图是星状结构的，也就是说可能会有一个独立的领导，所有的员工在项目里面听他指挥。
第二个是实践社区，这是一个网状结构。我们在社区里面比如说像社群，在公司企业内部有一些俱乐部，人与人之间是一个网状结构的。
第三个就是一个专业社交网络。在这里，其实人与人之间并不一定有联系，你认识A、你认识B，但是A未必认识B，所以这是一个相对独立的个体。
这三种不同的场域里面大家都有不同的知识流，每一个知识流里面员工的诉求其实是不一样的。首先，工作和项目主要是完成任务，主要是一个分享复杂知识强连接。举个例子，因为惠普大学是IT布局软件类的项目，比如有一个软件项目需要成立以后会成立一个开发小组，会设立一个项目经理，会有项目成员，这里成立的就是一个项目组织，他在这里面主要的目的就是完成开发任务。在完成开发任务的时候就遇到一个问题，第一种方式就是在项目组里面做知识分享，老带新做一些以前经验上的分享，同时他也会在互联网参加这种论坛，去搜索去找一些我知道的这些知识，这时候我们就走到了这种实践社区里面开始往外走。
第三步，我学了软件开发技能可能不是我当下一个长远的目标，或者需要更多新的技术，这时候可以参加新的行业的论坛，比如说像云计算、大数据新的东西，这时就是往更广的一个专业层面去参加，比如像咱们CSD社群等等这些。这个社群里面基本就是想去拓展思路，这个社群里面没有太强的连接，这三个不同的场域都有自己的知识流，我们如何要把这三个场域的知识流贯穿起来，对培训管理者是重要的东西。不贯穿起来知识就是割裂的，这里我们提到一个就是个人知识管理，刚开始我讲了潘金莲、武大郎的事情就是个人知识管理的过程。
从企业的角度来讲，我们三个不同场域的支持度，我们从个人角度来看，其实你会发现员工站在整个70：20：10的圈子上面，其实是有三个诉求的，所谓的第一个诉求要满足完成现在当前的工作，先把手里的事完成，否则老板会把他开掉，之后想办法提升，提升的目的：第一提升自己的能力；第二是加薪，在当前的岗位上补充自己的技能，有更多能力的提升；第三个就是希望会有一个长远的规划，可能不仅仅满足于现在的开发人员，将来要架构起一个项目，完善我的知识体系。
遇到这些问题的时候，现在的员工从什么渠道去获得帮助呢？首先在工作上面他会找到他的同事和领导，然后可能会找公司的相关内部资源，接着会开始出去向外找，通过社交媒体，现在我们接触最多的就是万能的朋友圈，经常到朋友圈里面问问题，要不就是到百度其他的搜索引擎上面去找相关的知识。其实这三个行为实际上从咱们的培训管理上是没办法去控制的，其实作为培训管理者在70：20上面应该做哪些事情？这不是通过一个正式培训就可以解决的。
再谈一下知识管理，个人知识管理。我刚刚谈到，那张图片我把它转走，接着我查一下这个图片到底是真是假，然后去信息搜索、去学习、去判断一下，别人再说的时候我会把这个东西分享出去，这个例子不是特别恰当，但过程是有的。
整个个人知识管理分三块，第一个是有问题先去找，找到之后要去学、吸收，消化以后会加上自己理解的东西。第三部分就是会把它分享出去，会帮助别人。所以，整个个人知识管理分为三个过程，先拿到，然后消化吸收以后再把它送出去，这是有这样一个过程。细节的东西，比如找知识，知识的过滤通过各种方式去找，然后开始去感知这些内容、去消化吸收加上自己理解的东西，第三个就是开始分享出去，或者我不分享，当别人遇到同样的问题我把我的知识告诉他。
整个L&D的学习发展，咱们的培训管理人员在整个过程当中应该做哪些事情？第一个首先我们的培训管理者应该让员工去学习如何学习，你授给他的知识是他的点，你告诉他如何学习是他以后获取新知识的一个技能。
第二个就是要给员工培训要提供一个良好的知识的平台，线上平台和管理手段都可以。
第三个有了这个以后最重要的就是，培养学习文化、学习环境，这个非常重要，为什么讲企业文化？主要是要把这些人的思维意识要统一，要让他有这种学习的动力。
基于刚才讲到的，70：20：10，随着移动互联网在向外拓展，我们发现在企业内部其实有不同的知识场域在流转，我们如何管理整个70：20：10知识流。这个我想跳过去，这个有点儿广告之嫌。
我会讲第二个就是提供一个比较好的平台，如何用移动互联网来支撑我们的工作。第一个比如说融合社交开放，什么叫融合？融合也就是说我们现在大部分用的都是手机设备，然后很多企业里面现在都有这种学习平台，然后现在也有搞这种移动学习平台，实际上我们经常遇到客户说你怎么不上移动学习平台？我现在不能买两套系统，意味着我们要把设备打通，学员无论通过哪个设备去学对他来说都是一样的，他可以在上班的时候看两章课程然后把电脑关了再在公交车上把手机打开继续学习第三章课程，这是第一个互联互通。
第二个是70：20：10，不仅做培训管理，微客、面授也好都应该在平台里面把它支撑起来。另外，社交不用说了，相信大家大部分时间都在社交各种工具在做，大家都在刷微信朋友圈，这都是我们所看到的社交的常用场景。学习也是一样，我们需要利用学员这种习惯动作去让他完成学习，我们要把这种常用的东西加进去，比如点赞、评价、评论、分享等等，我们会在这个过程中萃取学员产生的内容，俗话叫UTC，归结完善我们整个企业的知识库。
然后，开放。说到开放，刚刚我们讲到70：20：10+，既然说企业的边界在逐渐被打破，实际上我们的学习培训边界也在打破。第一，学习资源。我们企业内部的学习管理平台的资源不能仅限于来自企业内部自己造的资源，应该还有来自于外部的资源快速引进来，还有就是学习记录，就是说一个学员在外部的学习网站上它有哪些学习的成就和记录我们的企业培训管理人员也应该知道，所以需要有这种开放的环境。
举个例子，他在哈佛在线上面学了这个课也得到了一些学分、得到认证，我们这个平台要知道我们现在有一个新的技术可以拿到这里学习，所以我们在评估一个学员的时候不仅可以评估他在以前内部学习的一个记录，也可以评价外部的学习。这就是融合、社交、开放的理念。
举个例子，刚才我提到个人知识管理就是一个知识的收集、萃取、转化的过程。其实，我们的学习平台就是按照这种流程去做的，它通过各种UTC的渠道收集学员反馈上来的东西，通过自己的方式上传上来，通过有效的方式排列，后台会进行归类总结，变成正式的培训资料放到知识库里面去。这就避免了所有的培训内容都自己做，一个企业培训部门都是人少活多，基本很难做这些事情，我们要充分发挥学员的优势。
第二个例子就是怎么引用互联网的资源。随便举两个例子，第一个就是出书。现在互联网很多的书，每本书有一个IS的一个编号，学员可以把这个课程作为这本书的参考资料之一，他在平台上面可以到豆瓣看这本书，甚至是优酷的视频，我觉得挺好的我就直接引进来就可以了，不用自己再做了，给他一个链接同步以后在我的课程里面就包括进来了，非常方便。
另外对于课程来讲，形式现在很多了，大家去看微客，很多形式就是视频，其实还有很多就是标准的AICC的课程，这种课程的组合形式非常的灵活。一门课里既会有一个视频，也接着会做一种调研调查问卷，第三个就是做互动，第四个做一个作业，然后做一个满意度调查，这些在课程里面都应该包含，所以我们平台在整个课程组合方式上非常灵活，这就是我大概举的几个例子。
我们在整个学习过程中其实是建立了学习者与学习者之间的关系，学习者与知识之间的关系。其实这个关系如果有很好的学习平台的支撑，会把人与人、人与知识、知识和知识都做成关联。另外，基于场景的设计，以前的平台的功能，一进来很多的菜单，大家都不知道怎么点，要去看操作手册，看了半天不知道怎么用，现在力求简单，按场景来设计服务平台可以实现我们刚刚提到的三个场域的知识流出现的一个范围，这是大概介绍一下学习平台的一个情况。
惠普大学是外向型企业，是对外进行培训而不是对内的机构，我们的内部学习发展部也是我们的客户，我们三十几年之后相信各位经常听到的是IT技术学院、商学院，其实惠普大学现在有6个学院，还有网络教育学院、服务外包学院和质量管理学院，会从每个不同的角度去提升提供个人能力发展的相关标准课程。第二个就是组织优化相关的咨询服务。第三个就是支撑的学习平台建设。
最后想说一下，现在惠普中国大部分业务已经和清华紫光合并了，清华紫光现在控股，惠普企业服务现在是49%的股份，我们联合把它并入到新的公司我们叫H3C，所以中国惠普大学也并入到H3C里面，这是给大家更新一下我们的动态。
我今天的分享就到这里，谢谢大家！
(待续)
本期编辑：刘佳
来源：HRCLUB
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