• 作者：Vincent彭文帅（Wechat ID:Tianyasnow）

• 来源：公众号 基于价值的人力资源管理（ID：ValuebasedHRM）

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根据个人在第九届人力资源大会的部分演讲内容整理。

iPAQ和Nokia的故事
2000年，在智能手持设备领域，一款传奇的产品的横空出世，惊艳了整个行业，它有一个时尚的名字-----iPAQ。在当时大部分手持设备还停留在黑白屏幕阶段，它已经具有了彩色触摸大屏，可以通过配件无线上网，收发邮件，听音乐，打电话或者网络通话等，具有了现代智能手机的雏形，远远领先于时代；它是唯一当时通过了美国国际航空局和宇宙航行局测试的机型，被探索者 9号飞船和联盟国际空间站上的宇航员采用执行太空任务，2001年被吉尼斯世界纪录命名为“世界上最强大的PDA”，并获得一系列奖项，取得了不凡的产品口碑及客户反响。然而这样一款在技术，品牌，市场均占有先机，前景无限的划时代产品，却未能进一步突破，在2007年iPhone横空出世后逐渐退出了历史舞台。另外一个行业霸主Nokia，巅峰期市值曾高达2500亿美元，然而几年间就急转直下被苹果和三星等对手彻底打垮，其公司CEO在公司被收购的新闻发布会上说了一句话：“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了”。当他说完这句话后，连他在内的所有诺基亚高管不禁潸然泪下。

很多曾经辉煌的企业也重演了相似的故事，北电、朗讯、摩托罗拉、NEC、  Sun、Sony、松下......这些企业战略到战术有板有眼，企业内部经营管理并没有大的过错，很多决策都有原因，但是不知不觉被市场和客户给抛弃了。同时也有很多企业，如Facebook、Uber、Amazon、Tesla、Alibaba.......  以前所未有的速度成长到不可思议的高度，创造了历史。

这是一个不确定的时代
信息技术的发展塑造了一个全新的文明，而一个新文明的开端在相当长时间内是不确定的。企业面临的挑战远远超过了过去，包括500强在内企业的生命周期变得越来越短，面临巨大的不确定性，表现在几个方面：

技术的更迭加速， 而且技术往往不是线性的发展，而是颠覆式的。曾经的胶片摄影王者柯达企业，在数字摄影技术来临时，几乎没有还手之力地溃败。

产业边界变得不确定，企业的竞争对手都不确定了。诺基亚原来一直和摩托罗拉这样的公司竞争，它们都根本没预测到从来没有产业经验的苹果进来把它们都给超越了；苏宁原来一直瞄准国美打，突然京东出现了，抄了他俩的后路。

经营方向和目标变得不确定。过去不管客户怎么变，你只要比竞争对手跑得快就行了。而当竞争对手不确定的时候，你也就更难有特定的应对计划了，方向和目标自然也不知道在哪儿，尤其没法设定长期目标。企业怎么去管理目标，怎么去配置资源，怎么拟定客户策略，就越来越难以提前计划。

美国军方有个术语VUCA，Volatility（不稳定），Uncertainty（不确定），复杂（Complexity），模糊（Ambiguity），很好的反映了这个时代的特征，不确定将是相当长的时间内的常态。

传统人力资源面临的巨大挑战
剧变的时代，旧的秩序不断被打破，而新的秩序尚未完全建立，这给企业管理带来了巨大的挑战。 大多数现有的管理理论形成于工业时代，是建立在管理目标相对清晰可预见的前提之上的。过去很多企业做5年，10年计划，而不确定的时代的业务高度不确定，这些计划越来越没有价值，很多时候企业只有一个模糊的愿景作为方向，只能做年度计划，在纯粹的互联网企业，计划的周期更短，甚至用月、周、日、小时来计算，以变化来应对变化。

这些不确定体现在人力资源方面，就是人力资源需求的高度不确定。企业的人力资源部门被业务拖着走，业务频繁变化的要求使得人力资源部成员疲于奔命，而结果却难以得到认可，用户满意度越来越低，面临巨大挑战，这是一个普遍的现状。埃森哲的一个研究报告发现，仅有13%的公司高管对人力资源部门工作表示“非常满意”。 有很多激进观点：“炸掉人力资源部”，“分拆人力资源部”的观点，引起整个行业的震动和激烈争议。

这些绝非危言耸听，危机已经体现在现实的人力资源部门的组织变化上；外包正是一个最明显的信号，BPO模式在人力资源领域大量应用，很多500强企业里面一些模块如招聘，培训，人事服务等领域非正式员工的数量已经远远超出正式员工的数量；一些公司里除了HRD，HR经理等核心岗位，其他人员几乎清一色外包或者为非正式员工；人力资源部不仅没有成为理想中的“最重要的战略伙伴”，却正在被快速地边缘化。

人力资源应如何应对这样的局面？

树立信心，拥抱变化---Adapt，Improvise，Overcome
不确定时代企业竞争的本质并没有变化，华为和小米之争就是一个最佳的例子。小米可谓是中国互联网思维的发起者，在过去的几年中曾经靠出色的营销获得极大的成功，其“站在风口上，猪都会飞”的飞猪理论被业内奉为圭臬，但最新2016报告显示，相比小米2015年450亿美元的市值，仅仅不到一年小米市值已经只剩下当时零头：40亿美元。与此同时，我们可以看到华为靠研发，品质，线下渠道分销等看似传统过时的做法一步步等完成了逆转，国际、国内市场销量均大超小米，同样胜出的还有专注线下渠道建设的Oppo，Vivo，而小米曾完全依赖线上渠道的轻模式正成为业务模式一个不足。

其实商业的本质并没有改变，汽车还必须是车子，豆腐还必须是豆腐。企业或许可能依靠先进的理念，营销等获得一时的优势，但企业间最终仍是综合实力的竞争。对人力资源来说更是如此，人本身的规律也没有变化，从没有一个时代人的因素对组织变得如此重要，人力资源管理工作大有可为。

美国海军陆战队有一句口号“Adapt（适应），Improvise（创造），Overcome（克服）”，同样适用每一个人力资源人，面临不确定局面的每个HR应有直面挑战的勇气，创新解决问题的能力和应对挑战的强大自信。

跳出人力资源的专业陷阱，回归价值思维
转变思维是适应变化的第一步，人力资源从业者首先要跳出“专业的陷阱”。在职能专业性强的领域，如技术、HR、财务、法务等，从业者很容易由于太过沉醉在自己领域，迷失在专业的细节中，而忽略了企业的终极目的，对专业的坚持是所为何来？所要付出的代价是否值得？最终该创造什么价值？

传奇的人类精神导师巴吉明尼斯特．富勒博士曾评论到：“我们这个时代普遍认为越是狭隘地趋向于更专业，就越有逻辑性，自然性，可取性…人类已经失去了综合理解能力。专业化让个人产生一种孤立、徒劳和困惑的感觉。它同时还导致个体缺乏思考，以及对他人的社会责任感”。德鲁克谈到创新之所以不能成功的几个症状之一，就是企业过度沉迷于“对精华的迷恋，与对溢价的过度追求”，也就是太过追求完美，把自己导入了一个死胡同。华为公司任正非同样也看出了这个问题，所以他告诉华为员工：“不可追求完美”  。

专业者很容易混淆了手段与目的，忘记了最终的目的。“我们已经走的太远，以至于我们忘记了为什么而出发“，人力资源在这方面表现的尤为严重，脱离本质和常识，沉迷于各种概念，模型，工具中。这点从各种行业大会，培训主题可见一斑，几乎每过一段都会涌出一批新理论或模型，却鲜有持久，喧嚣过后，沉寂无声。实际上企业每个部门存在的终极意义都是为了帮助组织获得长远的成功，人力资源部同样如此，专业只是手段而非目的。人力资源必须从根本上转变思维模式，从专业导向到业务导向，从关注过程到关注结果，建立基于价值的人力资源管理逻辑，"Do Whatsoever Necessary to Success”。

举例来说，传统的培训HR的往往习惯于从专业角度关注提升培训人数，培训投入，人均培训时间，培训参与率和满意度等，并设为工作KPI和目标，如果以价值思维审视培训，则要整体地思考：现在企业的内外部环境是什么样的 ？业务的主要问题是什么？ 解决这些问题有哪些手段（不仅是人力资源）？人力资源管理是否是其中最有效和必要的方法？ 如果是，人才招聘，培养，调配，激励等每个选项的有效性是怎么样的？如果人才培养是最有效的，培养的各种手段如工作扩大化/复杂化，领导项目，导师，教练，读书，培训等方法的预测效果和投入是怎么样的？如果培训是最佳手段，现有培训是否能满足需求？最大的瓶颈和优化空间在哪儿？改进这些培训指标的意义和投入如何？ 只有在理清了这些逻辑后仍得出改进这些培训指标是高优先级工作的结论时，才是去关注这些指标的时候。很可能发现在整个价值链条中，这些培训运营指标的改进对解决业务问题的影响力微乎其微，人力资源之前的工作重点和资源投入方向是偏离业务的。

放弃追逐最佳实践，采用差异化的人才战略，建立最佳体系
战略管理大师迈克尔•波特强调：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”的活动，以此来满足客户价值主张。成功的战略需要一系列独特的业务流程和活动。然而在实际运营管理中，很多公司迷信“最佳实践”。IT行业有句名言----没人会因为购买了IBM的产品而被解雇。人力资源的领域也是如此，标杆学习、最佳实践成为潮流，而这些做法恰恰影响了人力资源管理工作的有效性。正如著名的管理顾问埃里克•博纳博在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出：“……对最佳实践的模仿会让企业逐渐大同小异，这会损害企业的价值，因为它们忽略了战略的本质就是差异化。”

人力资源管理大师戴维.尤里奇曾经这么说“....公司做了8、9件事情，然后我们从里面选出一件事情出来，我们叫做最佳实践，我们整合它，执行它，然后它可以成功运作了，我们把它称为最佳实践，这都不是真的，一个公司里面的最佳实践是你需要有一个最佳的体系，如果你单单只是将一个实践从体系里面抽出来，但是并没有去管理整个体系，它并不会被执行的很好” 。这也是为什么单一专业角度的创新对整体业绩影响往往微乎其微。

“差异化的”战略需要“差异化的”人才管理策略。有效的经营战略会使你的企业独具特色，赢得客户的青睐，并让你的竞争对手无法轻易模仿。因此人力资源从业者必须跳出对最佳实践的沉迷，以系统的观点审视业务的人力资源深层需求，根据自己独特业务情况和战略建立其自己差异化的的人力资源战略和体系，这些体系可能并非由“最佳实践”组成，但却能为企业带来最有效的结果。

把握不确定中的确定，抓手组织能力
如何在多变的组织环境中设计合适的人力资源体系？ 我们需要回归业务的本质。无论企业的业务策略和计划存在多大的不确定性，但在相对较长的时期内，一个企业需要的组织能力是基本稳定的，另一方面人才本身的规律，如他们的需求，成长，激励，倦怠等规律并没有改变。人力资源的主要使命仍然是通过实现“Right people at the right cost in the right place”实现业务成功。

尽管企业的业务形式千变万化，从深层次来看，大多数企业的运营战略重点和能力基本可以归类为三种模式：
1.运营导向

这类企业如生产制造，物流运输等传统企业，典型代表如丰田、戴尔，顺丰、德邦等，他们的业务模式已经基本稳定，成功的关键在于不断提升效率，降低成本，改进质量，企业的核心能力是提升运营效率。
2.客户导向

这类企业如销售，服务，金融等企业， 典型代表如海底捞，中青旅等。这类企业成功的关键是新客户的获取和老客户的维护，他们的核心组织能力是构建客户关系。
3.产品技术导向

这类企业的典型代表比如腾讯，英特尔，高通，3M等。成功的关键在于不断推出领先的产品和技术，核心的能力在于进行创新管理。

大多数企业战略本质上是以上其中一种或者两种策略的混合，同时在组织层面，部门层面和团队层面，可能存在不一致。例如，一个汽车企业从组织层面来说属于运营导向的制造业，但是它内部的研发部门则属于产品技术导向，因此相应的人力资源管理策略也应是差异化的。

华为任正非曾经说过“不确定时代，要有确定性的抓手”。组织能力正是新时代人力资源管理的抓手和工作的起点，只有建立强大的组织能力，企业才能灵活的应对不确定时代的种种挑战。腾讯公司在2008年公司快速发展的关键期，马化腾在外部顾问的帮助下开展了组织能力的全面提升工作，这些准备使得腾讯具有了强大内部创新能力，顺利度过了从传统互联网到移动互联网的转变，开发出了微信等超级产品，保持了行业领军地位。

超越人力资源，从关注人员到关注整个组织
企业的组织能力是多种因素共同作用的结果。过去的人力资源主要关注在人才管理上是不够的。因此新时代的HR要超越人力资源，把组织视为一个有机体，跳出“选、育、用、留”的传统视角，从关注单一的人员到关注整个组织，综合运用多种杠杆和手段提升组织的有效性。

管理者可以通过三个方面的工作投入构建企业的组织能力：

1.组织

企业通过设计合适的组织架构和治理体系以最大化利用企业的资源。组织设计包括企业的管理架构、职责分工、岗位设计、工作流程、决策体制、信息传播、知识管理等。

我们可以通过几个维度来定义和选择组织设计的策略和原则：

刚性 VS 弹性   
在需要效率，可靠和精确的制造业等业务中，需要的是机械化组织，减少变量，通用汽车的CEO曾经说过“不确定性是汽车行业中最大的敌人”；而在研发，设计，创意等工作中，理想的组织应该是充满弹性的。

速度 VS 稳定   
一个处在高速成长期，充满变化的企业，那么它的组织设计就需要高度的灵活性，适应变化，而当它的业务逐渐成熟后，规模较大，他就需要保持稳定架构，增强内部协调，避免混乱。

集中 VS 分布  
单一成熟企业业务适合走集中化路线，统一规划，整体布局，效率高，出错误的风险也很大等。而多元经营，鼓励内部创新的组织则可以采取分布战略设计，设立不同的独立经营体，降低决策失误风险，如海尔的内部经营体。
 
依赖个人 VS 依赖团队
如果要赢得跳高比赛，要找一个能跳七英尺的人，而不是找七个人，每个人都只能跳一英尺；要赢得足球比赛，需要的是十一个能密切配合的队员。 工作任务不同需要组织设计也不一样；同样是销售企业，消费级产品销售往往靠个人能力即可，而很多企业级产品销售就需要一个团队才能完成，这都必须在组织设计中考虑。

创新优先 VS 风险管控   
创新优先的如一些科研，设计等业务需要组织设计能促进内部的信息流动和知识共享，风险管控的如保密，安全部门需要限制信息流动。

没有所谓最佳的组织架构，不同的架构都有它适应环境，优势和劣势，这个设计过程没有公式，必须根据业务的环境和战略选择来灵活调整，这是一个不断分析，假设，计划，调整和优化的过程，在动态变化中获得平衡。

2.人才

通过选择匹配企业的人才吸引，培养，使用，淘汰策略，建立最有效的人才数量，质量和结构组合，获得达成战略需要的专业，知识和能力素质。

在不确定时代的人力资源管理中，人才仍然是组织能力建设的重要工作，不同的组织或者一个组织在不同阶段需要的人才队伍是不一样的，相应的人才策略也应是差异化的。我们可以通过几个维度来定义和选择人才策略：

外部 VS 内部   
选择主要靠外部招聘人才和内部培养人才，这两种策略不仅适用的条件不同，对企业发展，文化有非常深远的影响。  
外部招聘是获得人才速度快，且往往可以招募到技能出色的专业人才，快速增加组织能力，但如果企业过于依赖外部也会带来问题，如成本过高，忠诚度低，流动率高等。采用内部人才策略的公司往往只招聘入门人才，通过持续的培养和内部晋升打造自己独特的员工队伍，典型的代表如宝洁公司。内部人员策略的优点非常明显，如成本低，忠诚度高，文化一致性高等，然而也有培养周期长，管理复杂，比较封闭，开放性差等不足。

数量 VS 质量   
或者说选择精英还是人海战术，典型的代表如Uber和滴滴，二者合并前，Uber中国区员工数约为800人，而滴滴为6000人，Uber的员工多为出身投行，外企，海归等精英人士，注重技术，而滴滴则更为依赖人员数量和地推执行，二者的效率和成本有很大差异。

专业 VS 价值观   
重视能力，还是重视价值观。在竞争度高，高度挑战领域的经营组织，如影视制作，财务审计，商业咨询公司，医院等，人才能力是最重要，适宜专业优先的人才策略；而在一些复杂度较低的工作环境，特别传统制造企业，价值观和态度可能更看被重。

选择什么样的人才策略即受制于企业本身业务性质，战略和环境，进而也对组织产生影响深远，企业要谨慎选择。

3.文化

通过引导和塑造企业价值信念，行为规范和文化氛围，使得员工的思维和行为方式与企业所需的组织能力匹配。

有这样一个说法：一流的企业靠文化，二流的企业靠制度，三流的企业靠能人；企业文化体现在企业日常运行的方方面面，我们可以从几个维度来定义或选择一家企业的文化策略:

短期 VS 长期   
重视短期的业绩还是长远的发展。一个短期业绩文化导向的公司，员工的业绩是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐等)，重视短期目标的完成，并以此决定评价和报酬，奖金占收入的比例很高。而一个长期导向的公司有严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标，每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展，无短期财务目标，结果导向的奖金很少，注重长期表现。

个人 VS 集体   
注重个人的文化特征为明星文化或英雄文化，关注个人目标和能力，根据个人目标和能力进行加薪，结合个人和单位业绩给予奖金和股票等。集体文化企业鼓励团结，关注团队业绩，福利和办公条件相同，股票选购权的提供主要看单位业绩。

结果 VS 过程
关注达成目标，还是达成目标的手段。Google和百度是一个例子，Google有“Don't be evil”的不作恶文化，因此他们专注通过技术提高搜索结果的客观性和准确性，而百度更关注盈利结果，因此才有其饱受争议的竞价排名，直接促成了后来的莆田系医疗事件。

公平 VS 效率   
公平优先，还是效率优先。 国企里面会更重形式公平，所以大锅饭现象比较严重，而外企，私营企业则更注重效率和拉开差距。

外部 VS 内部
企业是重视外部客户还是更关注内部流程。华为早期的产品并没有优势，但以客户为中心的文化使得华为赢得了市场成功；而率先发明出数码相机的柯达，却漠视数码浪潮的变化坚持固守传统胶片业务，快速走向了破产。

等级 VS 平等  
传统企业内部等级森严，注重控制，而高科技互联网公司往往讲究平等，自由和尊重，例如高管和员工办公福利条件一样，最大限度的发挥员工的主观能动性。

激励 VS 控制
不同的人性假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果，X-Y理论是一对完全基于两种完全相反假设的理论。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性，持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。 

开放 VS 封闭  
例如阿里与京东，京东采用封闭架构逻辑，包括仓储、配送都由自己搭建，自己面向供应商拿货，是自营电商模式；而阿里巴巴采用开放逻辑，仓储、配送都由第三方提供，自己不拿货，是开放的平台型电商。

历史 VS 未来  
企业选择面向过去还是面向未来。曾有顾问建议华为建立一个博物馆，任正非坚决否决了，“华为不需要历史，华为要忘记历史”，华为面向未来，视历史为最致命的敌人，不断适应变化。也有很多企业以悠久的历史为荣，力图保持传统，如一些老字号企业。

相对组织和人才，企业在文化选择方面具有最大的主动性，更能反映企业家的价值观和社会责任感；文化的另一个显著特征是鱼与熊掌不可兼得---你希望你的员工具有高度的服从性，那么同时必然会失去海盗精神，是一种求仁得仁。 因此文化的选择对企业的表现和成败影响深远。

正如上文所谈，管理没有最近实践，但企业通过针对性地对组织、人才和文化进行设计和投入，可以更有效地提升组织能力，建立自己的竞争优势。以海底捞为例， 作为餐饮业企业，客户服务和运营效率是海底捞的运营重点和核心能力。海底捞为打造相应能力，在组织方面：海底捞的后台采购配送实行集约化运营，设计了标准化的食品采购和制作流程，建立了标准化的食品加工基地和配送中心，统一了门店流程和品控管理，这些大大提高了运营效率。人才方面：海底捞需要的是大量中基层管理人员，所以特别重视内部成长和提拔，管理人员都必须从基层服务员做起，给每名新人安排老员工师傅带徒弟；鼓励内部推荐，聚贤不避亲；大部分管理者均由内部提拔。文化方面：坚持平等和尊重，提出“双手改变命运”理念，视客户为衣食父母，领导从吃、穿、住、用、行等方面关系体恤员工，关注员工和客户满意度；推行集体文化，构建和谐大家庭。鼓励创新，建立创新委员会和奖励创新，员工新想法只要门店试用就可以马上有奖励；授权并允许员工犯错，容错文化。这些措施让海底捞员工发自内心地主动为顾客提供个性化服务体验，打造了海底捞独特的竞争力。

寻找破局点，以产品化思维来再造HR服务
人力资源需要在组织能力的框架下，全局思考设计人力资源体系，作为人力资源工作的方向。然而在实际的工作中，不能为了体系而体系，IBM传奇CEO郭士纳曾经说过，缺乏焦点是公司平庸的原因。人力资源工作者应该通过环境分析，问题诊断，价值链分析，流程分析，任务分析，体系审查，对标学习等方法， 深入理解业务的运作，寻求业务破局点，在全局设计的框架下小点切入，以产品化的思维来设计人力资源服务，快速产生效果，提升交付质量。

几点人力资源产品的设计原则：
以价值为导向：注重对业务全环节的价值影响。
以问题为导向：面向实际问题，解决用户痛点。
以绩效为导向：围绕企业组织，团队和个人绩效，产品针对性强，效果可评估。
以任务为导向：每个业务都由一系列关键的任务组成，关注核心任务，根据过程咨询和驱动要素等针对性开发。
以数据为导向：通过针对性的大数据管理，建立数据化的决策，诊断，改进模式。

理想的产品需要满足至少三个条件：1）高效能；人力资源产品要求能有效解决特定的业务问题和客户痛点。2）低成本；不仅有效，也要成本结构优良，资源投入性价比要高。3）高易用性；实施条件灵活，用户体验佳。

人力资源部门自身的变革与转型
传统的人力资源组织和六大模块已远远不能满足环境需要，不确定时代的人力资源挑战倒逼人力资源部门做出改变，人力资源转型趋势是不可逆转的，但人力资源的转型并不一定是三支柱，而是根据业务独特情境对人力资源的重新定位和设计，形式可能是多种多样的。

从工作设计和分工角度，笔者认为未来的人力资源工作很有可能进行拆分，一部分是组织设计，咨询等战略性工作，另外一部分则是传统的薪酬，福利，服务，招聘，培训等基础工作。针对第一类关键工作，专业HR，特别具有OD（组织发展）技能的HR人才价值将凸显，结合外部专业咨询机构人士， 将重塑HR工作模式。对于第二类常规工作，传统的人事服务型HR将需转型。自动化，标准化，集中化，区域化/全球化将成为趋势， 通过优化人力资源的部门架构、角色设置、人员培养、流程和数据管理，并大量应用IT互联网新技术，可以大大提升工作质量、效率和用户体验。

专业是转型的前提。我们上面说跳出人力资源的专业陷阱，不是说要不需要重视专业了，恰恰相反，只有真正的吃透专业，才有可能跳出专业。现在强调业务的呼声很高，不少企业甚至招募大量完全没有HR背景的业务人士进入HRBP队伍，这是走到了另一个极端。作为HR了解业务是基础，但不是目的。HR即使再了解业务，也不能超越业务人员，如果HR人员和业务人员一样背景，HR就没有存在价值，只能沦为业务的助手和伙伴。HR的独特价值在于理解业务背后的人力资源含义和机制，发挥自己的专业优势打造组织的能力帮助业务获得更大更持久的成功。