人力资源管理者，在进行绩效考核方案策划时，首先自己要清楚绩效考核是什么？用来做什么？
绩效考核，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
我们在进行绩效考核时，首先关注一个要点，为了实现生产经营目的。因此，我们强调，首先要同老板沟通，了解他让你进行绩效考核的目的是什么？他最关注哪一点，这是我们一再强调的。如果企业是以业务为导向的，老板关注业务增长，那么你设计的考核自然要将业务增长要素细分，制订相应的标准及评价要素；如果企业是以技术革新为导向的，老板关注技术革新，那么你设计的考核就要将技术革新要素细分，制订相应的评价要素及标准。关注于哪一点，就围绕哪一点来进行考核方案设计，这样的方案才能真正贴近企业运营实际，为企业解决实际问题，才能真正有的放矢地提升员工能力。
我们看到有些人力资源管理者，为了考核而考核，在没有搞清企业进行考核的目的的情况下，盲目开展绩效考核，做了很多表格，将员工的行为、品行细分为若干条款，由员工的直接主管或公司人力资源主持部门进行评分，依据分值高低进行排序，然后进行相应的处理。未能深刻领略考核的核心要义，只是为了考核而进行考核。要知道，我们考核的最终目的是通过考核提升员工业绩，从而实现企业生产经营目的。当我们为了应付而进行考核设计后，很快我们会发现，这些应用这些表格进行评分的考核，最终都沦落为一种形式，根本无法真正地体现员工业绩的优劣，更不能说帮助员工通过考核发现问题进行提升了。
在实践中，还有一些企业，看到一些规模企业进行绩效考核效果显著，也不考虑自身实际，盲目以规模企业的考核方案为参照，全盘照搬，结果是弄得灰头土脸，不仅对于企业自身提升没起到任何作用，反倒弄得公司里怨声载道。究其原因还是没有理解绩效考核本身是需要依据每家企业的实际情况量身订制，如一件衣服，也许穿在别人身上很好看，未必适合你。绩效考核讲究的也是量体裁衣，照搬照抄无疑于东施效颦，不仅其态丑，且不能解决实际问题。
绩效考核本身，讲求的是对员工过去的工作业绩及行为进行评价，只要评价本身真实、准确即可，我们不必拘泥于一定要将形式做得多么复杂，多么花哨。其实说白了如同企业管理实际一样，解决问题为最好！员工看到这个评价，认同它，并通过评价知道自身短板在哪里，通过考核知道下一步自己应该在哪些方面提升，这样的考核无疑是成功的考核，即使它简单得只有寥寥数条，但它也是企业管理开出的良方，解决了问题自然是最好！
管理实践中，我们经常看到一些老板在外面学了EMBA回来，在进行考核时，务求精美，务求事无巨细均要流程化、标准化。最后导致的结果是组织僵化。正如一些管理资深人士开玩笑说，学吧学吧，学了EMBA回来，保证您的企业早死早投生。每家企业都有每家企业的成长历史，有它特定的企业文化，企业管理实践、绩效考核实践讲求的都是量体裁衣，要适合、要适用，否则流于形式，过于追求形式美，限制了人的主观能动性与创造性，这样管理、这样考核的结果必然是组织僵化，人员僵化，导致的结果非但于企业运营无益，还会对企业组织本身造成极大的、甚至毁灭性的打击。这也就是我们发现一些科技型企业，或成长速度较快的企业，它们的内部管理相当灵活，考核机制健全但绝不僵化，并且会随着企业的发展不断健全、不断完善。究其原因，还是这些企业懂得企业管理的最高原则是管理能保障企业稳定匀速健康发展即可，不必拘泥于形式与教条。
我们曾为两家业务雷同的石油企业提供服务，一家企业年产值近百亿，无负债经营，员工收入高、工作积极性高，员工队伍极为稳定，企业利润高；另一家企业年产值几十亿，负债经营，员工收入中等、工作拖拉，积极性不高，人员队伍流失率高，企业利润逐年下滑。前一家公司在安全生产、质量环保、员工福利方面的制度非常健全，但对于员工纪律、考勤等方面似乎不怎么重视，员工上班不用考勤打卡，只是规定了上下班时间，奇怪的是，迟到早退的人基本没几个人，同事之间合作无间。而后一家公司对员工行为、工作纪律事无巨细进行了详细的规定与约束，倒是安全生产、质量环保、员工福利方面的制度只是泛泛提起，没有过多条文，公司的公告栏里经常贴着处罚公告，那个员工考勤造假了，请假造假了，公司如何处罚如何处罚，老板亦是无可奈何，不明就里。
我们总结：我们毕竟是中国企业，中国企业有中国企业的特点，在管理实践中，为什么我们强调无论考核还是其他管理，一定要适合、适用，要具有本公司的特色就是这个道理。不是说你的条例细、条例多，你的考核一定有效果，考核于管理实践，我们始终强调能解决问题，能促进企业发展，能促进员工能力提升，这才是正题，其它都是偏离主旨可以忽略的问题！
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