腾讯实践：如何建设人力资源共享服务中心

▪ 作者：马海涛，腾讯集团人力资源平台部总经理

▪ 根据2016中国人力资源管理新年报告会暨中国人才高峰论坛发言实录整理，经主办方中国人民大学劳动人事学院授权发布（文章仅代表个人观点）

▪ 来源：人大人力资源（ruchrmldc），如需转载请通过向人大人力资源公众号申请

能与我心目中殿堂级的专家学者曾湘泉教授和孙立平教授同台演讲让我很激动，也很忐忑，希望能简单清晰的向大家汇报下这一阶段我的一些心得。人力资源领域话题是非常多的，我今天只是从一个非常小的环节切入。这个环节也是我前一任老东家任正非老板经常说的一句话”人力资源就是企业的大坝，大坝应该做好服务和管控”。那么人力资源服务和管控到底要怎么做好，尤其是现阶段怎么做好服务这件事情，我觉得可能也不是一件容易的事。所以我今天讲一讲我在这方面的一些思考和在腾讯的实践。

腾讯的人力资源三支柱

HR同行现在谈的最多的就是三支柱。腾讯在很早期的时候也只有一个人力资源部门，但是随着业务需要越来越聚焦，我们也慢慢尝试着思考：人力资源部门要确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴，这个事情要怎么做？

我们的人力资源在思考中慢慢做一些演进。首先是从HR部门中衍生出现一个群体，非常紧贴业务，这就是现在BP的概念。其次是怎样有一些前瞻性的研究，尤其在政策制度、方法论方面快企业半步，帮助企业解决未来的问题，这就是COE群体。在这两个群体更多地聚焦业务、聚焦前瞻性之后，人力资源本质服务的工作该怎么承担？很早期的时候其实也有这样的概念，叫SSC。SSC应该支撑起我们服务的平台、服务的体系。腾讯也是按照这个思路来走的。

人力资源服务面临重重挑战

大概五年前我受命组建腾讯人力资源SSC机构。其实当时组建部门时我自己也有个梦想，那就是，怎么通过人力资源服务去驱动战略，怎么通过人力资源服务去支撑起腾讯新生代的员工？我想这个是个有意思的事情，所以欣然领命，领命之后发现不是很好干，因为服务太不容易了。

“不容易”包括：服务的范围很难说清楚——对象越来越多元，不仅仅是指员工，员工之外各种各样的角色也是我们的服务对象，员工的家属、其他没有来的人和已经走的人等各种各样的情况。地点也越来越分散：现在员工在公司里都有事干，没有什么想法。那员工什么时候对公司最有意见？回家坐在马桶上、沙发上的时候对公司最有意见。所以，你服务要做好，管好他们在家的时刻。时段越来越离奇，不能像以前每周五天工作时间，可能一周七天每时每刻都要关注好这个群体。门类越来越不靠谱：现在有各种各样我没有听说过的公司，但是他们很出名，因为他们对员工服务的东西太多了，比如说南方天气太潮湿，员工没有时间回去晾衣服，有个公司别出心裁，一旦有太阳出来就给员工发晾衣假。这样的门类太多了，我们都不知道该怎么去服务员工了。服务的环境也很复杂。比如说，现在都玩手机，谁坐5分钟之后都会心里痒痒去看看朋友圈，这些过度社交的人群对服务一定有新的理解和看法，一个小不满意就非常容易变成一个大的群体性事件。从现在环境上说，今天有些大师说人力资源很重要，明天有些大师说人力资源该取缔，组织面对这样的环境都不知道该如何要求自己的HR部门了。如果不谈创新、颠覆、弯道超车，这个企业都不好意思谈自己的战略……所以说现在的环境是非常恶劣的环境，这种环境让我们看似简单的服务工作变得不那么容易了。

为什么出现这种状况？我们可以从HR的老本行，人和组织两个层面来观察。

从人方面看，工业时代考虑的对象就是标准，去管理的行为就是群体行为。在知识经济时代，管理层管理着群体的知识。在移动互联网时代，我们要研究的应该是个性，管理的是人心。为什么会有这样的情况出现？这个时代人发生了很大的变化，比如说个体主义和过度社交盛行，导致人对情感链接非常重视，对个体体验非常关注，对于走心的东西非常留意，这是现在很多人的特点。人都有尊重个性、尊重实现自我的意愿、希望去权威化管理。

从组织这块来看，早期一个企业想成功就要做大，越大越成功，于是中国出现很多大企业；后来说大企业不行了，船大了不好掉头，所以要做快，快鱼吃慢鱼；最后发现快了就死的快。在这样一个环境下，我们做大企业、快企业都面临很大的问题，实际上组织现在已经不强调大型化、不强调内部化、不强调集中化，而是强调小型化、外部化、分离化，要去中心化、去边界、敏捷化。实际上这些特征、诉求都来自现在非常容易诞生的一类革命者，他们弯道超车的特征越来越明显，跨界式的创新越来越多。还有，人与组织的交互有了互联网特性，有了无处不在的互联网+特性，经验已经没有价值了，或者已经消亡了，过去的一些好的实践，未来很有可能就是你的挚肘，这种环境逼着我们一定要有平台化思维，一定要有敏捷、迭代的意识。

从人和组织之间的关系来看，原来人和组织之间的关系是人要被动从属于组织，未来很有可能是组织跟人形成一种对等互动的关系，人可能要开始主动影响组织。以前组织对人的管理是经验管理，更多是一种经验流程、制度规定的管理；未来组织对人是通过数据和智能方式来支持，让每个人都成为企业里的发动机。这个过程里体现出的核心关健词，主要是自驱动、自管理、自组织。

做大企业平台、小企业精神

在这样一个大环境下，对腾讯来讲，我们老板马化腾说我们一定要做大企业平台、做小公司精神。我所理解的大企业平台并不是企业规模大小，而是在企业行业空间里，能够利用社交化、网络化、新技术达到跨界影响力，使自身具备大平台的特色，这样的平台叫大企业平台。同时具备小公司精神，就是在反映素质、创业精神、业务导向、管理服务等方面具备小公司的状态和特征。小公司需要什么样的人力资源？需不需要人力资源？这些可能是我们要去探究的新课题。

对这个新课题我们也在不断的思考和实践。首先，怎么重新解读HR三支柱。HR三个方向应该是对的，因为我管着腾讯三支柱其中一个支柱。这三个支柱的作用和价值应该是完全平等的，COE和BP的角色定位已经被社会广泛认同和广泛实践，这方面的专业性和价值点也在不断的创新和提升，反而SSC的角色定位却很少提及，但在这样一个员工自我意识膨胀和组织服务意识转型的时代，我们可能要花更多时间思考服务，尤其是SSC这样的服务能不能顺应现代市场的要求、顺应大企业环境带来的诉求？我想这个是我们要思考的。在腾讯，SSC或者说我管理的人力资源平台部，我希望它能成为为组织及员工提供“水”与“电”般的稳定、可靠、被依赖的HR服务，通过打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，应对大企业平台+小公司精神的新企业趋势。

主动交付的SSC平台

以上提到了SSC，前年我们已经在考虑把它升级。升级主要来自于移动互联网时代的新特征与用户对HR需求的提升。以前SSC都是被动响应员工提出的需要：我要开一个证明、我要办一个手续等。有需要了，SSC再帮员工处理人力资源的流程工作。实际上这是对需求的被动响应，在现阶段，尤其是当前的环境下，怎样让被动响应变成基于需求的深度挖掘和主动交付，这就是我们面临的课题。把资源、团队、能力和信息整合，用产品化、市场化的形式交付给员工，让员工真正感受到这种交付能够挖掘他深层次的需要，也能让他感受到超预期的交付，这个就是SSC的升级。

这个升级版SSC要具备以下属性：首先是用户属性，其次是产品属性和好玩属性。用户属性，就是说，人力资源服务工作所有的服务交付应该对用户对象有一个画像。产品属性，即，把所有人力资源服务工作产品化，针对需求端对端地做，实现人力资源服务工作的可定制化。好玩属性，就是让交互服务产品有更多乐趣、更多个性和创新。

简单举几个例子，腾讯有一个产品叫人才早市，给用人部门推送他想要的人。企业要想发展，关键是的人才。从一百个应聘者中选一个非常好的人相比从一百个已符合公司要求的人才中选一个最出色的加入企业，这种思路上的变化已让企业的人才战略有了本质的差异。人才早市就是致力于寻求适合某个岗位的多个候选人，让用人部门择优选择一个加入公司。

还有一个关于员工发展的小产品。员工发展靠谁？靠学院、企业大学、讲师？我想应该靠自己。怎么让员工有发展的自驱力？在这个小产品上员工可以看到自己的发展速度和公司的平均发展轨迹，比较一下，员工就可发现自己是比公司平均发展轨迹快了还是慢了。如果慢了，想不想加速？想加速的话，有学院给你提供课程，有技术大咖发布文章给你学习，还可以自主扫描找到你的下一级标杆，你可以跟标杆员工互动、跟他约个饭……通过多种方式让员工有发展自驱力。

再比如，怎么让员工跟组织更亲近？一个新员工对组织的各方面都很陌生，能不能让新员工进入公司第一天就跟组织产生千丝万缕的联系？这就是我们想做的事情，让员工感受到他跟组织已具备千丝万缕的联系，让新员工有融入感。

再比如，腾讯有让HR服务随时随地随手可及的小产品，所有跟HR服务相关的产品，在手机的微信端员工都可以获取，员工如有突发、紧急事件，拿起微信就可以请假，如果员工怀孕期间需要开某些证明，手机端上操作，就会有人专门送到你手上。

再打个比方，应届生就业，可能第一事情不是怎么工作，而是怎么落户口。在腾讯有一个小游戏，玩游戏的过程就把户口落下了。这种游戏的方式让应届生不陌生，在好玩中完成了实际事情。这些产品是基于移动端技术解决方案和人力资源的逻辑、思路、流程的整合。产品交付给员工，员工感受到好玩、喜欢，并且深刻使用它。

刚才谈到的这些，实际上也是我对人力资源工作的思考，即怎样把人、组织、技术进行融合与创新去推动人力资源服务能力的提升，怎样附加用户属性、产品属性和好玩属性，让HR逐渐推动企业自组织、自管理、自驱动内部业态的出现，进而支撑起企业的发展。以前都说企业发展好全靠火车头来带，火车头是老板。现在腾讯的思考是像动车一样，让所有员工都成为企业的发动机，这就是自驱力。怎么让HR服务在帮助企业产生自驱力方面有一些思考和实践，这就是我想去做的事情。另外，我也想跟所有HR同行探讨能不能有一种共享共生的思维来加速HR服务工作能力的提升，或者说让新的HR交付产品能更快速的涌现？当前，优秀企业很多，优秀的产品类如微信这类伟大的产品也不断涌现。而人力资源恰恰是优秀企业诞生、优秀作品诞生最重要的保证，但人力资源的发展却看似稍微有点慢，那人力资源怎样面对这样的挑战？需要我们同行共同探讨和努力，让我们未来能够做的更好。

今年5月份，我们做了一个小小的倡议，希望成立人力资源共享交付公会，在公会上大家可以共享智慧，共同探讨最新最热的HR话题，也可以把基于对人、组织和技术相融合的一些创新的思路和产品展示出来，看看能不能在推动人力资源产业生态圈的繁荣和应对未来之变上做一些小尝试。刚才讲了很多挺好听的东西，实际上，想要实现这些好听的东西不一定那么容易，但是有一点：努力一直存在。

谢谢大家。

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