人力资源管理者为何难以驾驭“薪酬体系”？

随着金融危机远去后，市场开始逐渐复苏，企业的招聘需求也紧跟其后，人力资源管理人员天天忙忙碌碌，为招聘工作想尽了办法，耗尽了脑汁。企业为何需要招聘大量的人员，是工作量真的增加，还是人员离职率不断上升所造成的人员短缺？

如果从企业性质划分，外资公司明显比国内公司做的相对完善，人员的补充具有计划性与合理性。而国内的企业为什么没有像外资公司那样能够留用优秀的人才，同时招到优秀的人才，其根本原因在于企业的各类管理机制、企业文化，从人性的假设角度来分析，人都是经济人，所以一切的根源还是来自于人的内在需求与满足。

据相关的市场数据调查分析，有60%以上的员工是因为个人发展规划与薪酬匹配不吻合而导致员工离开公司，寻找新的就业机会。为何难以招到合适的人才？为何企业的员工出口大于进口？通过与大量人力资源管理人员的沟通交流及企业内训活动中对CEO进行访谈，可以看出，外资公司的管理体制明显好于内资公司。通过分析，民营企业中HR难以驾驭“薪酬体系”其主要原因表现在：

企业管理层⾯：

薪酬制度不健全

在民企中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，管理的层面还停留在人制而非法制。与老板关系好的，听话的奖金就多一点；老实的、不常与老板沟通、汇报少的就少发一些。

规章制度变化太快或得不到有效执行

在民企中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事，就被新的制度所取代。薪酬管理即使有制度、有政策也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。此外，薪酬管理的严肃性不够，随意较大。

领导的命令代替了规章制度

在民企中，很多情况不是按章办事，而是根据老板的命令做事。当老板的命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给老板提出建议，因为他是企业所有者。在这种情况下，造成人力资源管理者难以驾驭“薪酬体系”的主要原因有：

第一、公司高层领导的风格问题。这是最根本的原因，也是最难以突破的障碍。

第二、公司的内部管理缺乏长远的战略眼光。当企业发展迅速时，老板只注重市场与销售部门，而忽视了非营销部门。企业管理者总认为那都是后勤部门，销售与市场真的搞上去了，却发现非营销部门的人员出了问题，跟不上企业的发展。员工开始离职、充满抱怨并且消极怠工。这时，管理者才发现公司的激励机制出了问题，但为时已晚，部分优秀员工已离开了公司，甚至去到竞争对手的公司，结果为对手培养了人才。

第三、企业重视结果公平而忽视了过程公平。薪酬制度建设的实质是为了实现过程公平，很多企业建设薪酬体系时总是尽量保密，不让太多的人知道，但结果还是没有做到完全保密。薪酬建设就要让不同层面的管理者积极参与进来，了解整个薪酬体系，包括如何进行设计以及如何进行考核等。

第四、只相信自己，不相信市场，不相信科学。很多企业注重了内部公平却忽略了外部公平，缺少市场薪酬的调查数据。所以，公司缺乏外部竞争力，从而导致优秀人才流失。

第五、制度的制订者是老板，违反制度的还是老板。人力资源部门只不过是一个宣传与执行的部门，没有将人力资源部门的价值真正提升到企业战略合作伙伴的层面。

⼈⼒资源管理层⾯：

薪酬体系设计与组织绩效未完全匹配

在设计薪酬体系时，人力资源管理人员往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬体系的目的就是要解决内外部公平的问题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素。例如，钱从何来？企业的经营目标、财务来源、产品的结构是什么？年度调薪的依据是什么？怎么进行薪酬调整以及如何落地？因此，人力资源管理者首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展以及组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。

专业技能不够强、不够深、不够广

对于企业的薪酬体系，不仅仅是一个设计过程，还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具。不同岗位、不同级别的薪酬结构也各不相同，特别是薪酬结构权重在设计上尤为重要。因此，在设计薪酬体系的过程中，人力资源部门不能完全依赖咨询公司，人力资源管理人员一定要亲身参与并了解足够的组织信息以及岗位的特征，深入访谈不同层面的意见并加以总结，同时善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除因个人因素所造成的不合理现象。

薪酬体系设计的定位、原则不明确

企业在设计薪酬体系时，需要弄清以下问题：

为什么要建立薪酬体系？
是否公司薪酬水平低于市场水平？
是否为了留住关键岗位的人员与核心岗位人员？
是否为了规范薪酬管理机制与吸引外部优秀人才的加入？
设计薪酬是为了激励部分人员还是尽可能多的人员？

人力资源管理人员沟通与影响力不够

由于人力资源管理人员自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、对组织战略缺乏了解，所以，在与企业老板沟通时很难与老板达成一致。因为人力资源管理人员的高度不够、深度不够、广度不够，所以，人力资源管理人员提出的相关建议与方案往往很难得到老板的认可，更不用说去影响老板、说服老板。

总而言之，人力资源管理者要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作经验，还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、熟悉组织不同阶段发展的需求、掌握各个层级真实的需求能力。人力资源管理者只有跳出自己本身的视角，用组织的眼光与业务的需求来衡量自身能力，才会发现自己的不足，找到支点，才能从真正意义上发挥自己的优势。

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