“一家优秀的公司不缺少的是职业道德强的员工，而职业道德强的员工并不需要你一家优秀的公司离不开具有职业道德的员工团队，而一个有职业道德的员工绝不会因为公司管理制度缺失，而懈怠了工作。相反，公司提供宽松的工作环境，没有太多条条框框束缚，却能给这些员工更多自由发挥的空间。”
这段文字不是我写的，是从网上抄的，我想和大家讨论的是：
从结果上看、表现出的局面是：
管理机制、条条框框越少越好；
但你可能看不见的是：
管理层愿意为找人花很多时间，为了保证录用的是优秀的人、价值观一致的人、会非常谨慎；
价值观是公司上下一致维护的，而不是CEO才关注的（比如腾讯不排队就说这人不瑞雪、沃尔沃组织老员工专门面试价值观）
员工上班不打卡，但下班时间远超出正常工作时间；
貌似没绩效体系，但骨干员工与公司有奖金对赌计划；
……
所以我想说的是，可能确实越是优秀的公司，“硬”管理机制的东西会更少、更偏框架和原则，但内里有强大的文化做支撑——有一群持有同样价值观的人，不需要去对所有大事小事设定规则。
所以HR的关注点就变成了，怎样进行价值观或者说文化的建设？抛一下我个人的看法，三个步骤：
第一步，在找人时，就要有有效的方法确保找到有同样价值观的人。举例如小米，倒不是想说雷军花了多少时间去找最初的100个人，而是想说小米的策略就是不会给到超出同行的薪水、在初期就是通过“自降薪水”来检视候选人加入小米的决心和诚意的。
第二步，价值观要从虚无缥缈的观念落地到每个人的行为举止，过程中的载体就是“制度”——所以我认为制度机制建设其实是一个必经过程，需要有，但不要太过。更多是通过对制度的“解读”来让大家明白背后的设计思想。举个例子，比如弹性工作制，焦点不应该是考虑如何弹、才能让这个弹性既合理又可控……而是有策略的让骨干一起讨论：我们要不要做弹性工作制？初衷是什么？会出现什么情况？对各种情况我们的应对态度是什么？……最后规则出来了，大家都能按照解读思想去执行和宣导。再比如加班管理，往往管理者张口就是“公司对加班这块的管理机制是什么？”58的996声讨风波就是前车之鉴啊，你觉得公司适合通过制度、发文等形式来谈加班吗？还堂而皇之的不发加班费？这种情况下最好的处理办法就是管理者本身要理解：业务上为什么需要加班、对加班的正确态度是什么、如何平衡员工的利益……再将这种理解传递给骨干、员工。可以举的例子太多，还包括主张平等的公司，出差补贴的标准按级别设计了差别……这些就是典型的没有将价值观从基础管理体系上一以贯之。
所以，价值观指导的是基本原则、判断标准，除开一些流程性的工作需要设定规则（比如入离职、薪资核算），考虑凡事就要有个制度、按章办事就教条化了，也不可取。
第三步，制度设计了、仅仅按制度执行了，还远远不够，还需要让文化被“感受”到。比如三八福利，公司规定100元/人，我们可以发一张购物卡，也可以做个活动比如发玫瑰花、男生送礼物等等，哪种做法女员工“被关怀”的感受更强烈一些呢？
文化如何让人被感受到？——我问你个问题，提到“结婚”你想到的是什么？钻戒、婚礼、婚纱、玫瑰花、蜜月……吗？这些形式化的内容我想肯定比一张婚姻登记证给你的感受更深刻吧。要让人感受深刻，仪式感、形式化的内容，还是需要有，这属于加分（但如果缺少前面两项工作，仪式和形式做得再漂亮，效果还是近似于零）。
个人感觉，很多公司谈文化难做、最主要的是：第一是忽视了严把招聘录用的关，甚至根本不会对价值观进行考察；第二是基础管理体系的设计缺乏指导思想（企业哲学），比如财务管理制度是财务提出的，人力资源管理体系是HR提出的，老板应该要给出相对明确的指导思想（比如华为的以奋斗者为本，整个晋升制度、加薪机制等都会向奋斗者倾斜）；第三是理解过于片面，总将仪式感本身等同于文化建设，导致HR总在搞各种活动与形式化的工作。
先讲个段子，一个程序员，平常在某公司上班，早晚上下班做滴滴顺风车司机，业余时间在coding上接活——他是哪个公司的员工？
第一，未来是个体的时代。通过互联网，能够将人与人、人与需求联系在一起，个体不一定非要依附于某个组织，优秀个体与组织之间应该是更趋于平等的关系：互利、合作、双赢。
第二，未来人与组织之间的关系将从“雇佣”转向“合作”，员工是公司的“事业合作伙伴”，公司转变为平台、要和员工“共担风险、分享利益”。管理者的要务不再是监控进度、把控资源，而是要扮演好“教练”，帮助员工成长和成功。
这对HR工作的提示是：
1 组织平台化，是要把控制规则改为经营规则，促进激发更多的个体愿意在平台上扎根、发芽；
2 对管理者和领导力的要求发生了非常大的变化，传统的发号施令型、等着听汇报下决策的管理已经行不通了，管理者一个是要做业务上的leader、带头探索业务的方向和目标实现的路径，一个是要做人才培养和辅导。
未来重复机械性的工作将越来越被人工智能所取代，而且对人来说，重复操作类的工作本身就是违反人性的。未来人和机器相比、更有优势的是从事“创造性”的工作，而妄图通过“控制”来实现“创造”是不可能的，举例来说：
软件开发流程、研发标准能控制的是软件产品的基本质量和功能体验，但不能创造一个技术革新的产品、一个契合用户需要的产品。
不断的有人跟我讲说：我们的研发团队缺乏管理……我想问的是，请问一个研发组织应该用何种方式进行管理才最佳？当你要求研发人员去创造时，用控制的手段能达成吗？
唯一的方法，只能是相信他、鼓励他、帮助他扫清障碍。如果还做不成，不是方法有问题，而是你找错了人。
谁来赋予员工信任、提供支持？谁确保我们找到的是对的员工？还是管理者。
因此（对于创造性的工作而言）这个管理，我认为关键点不在去梳理各种流程和标准，而是管理者本身对此局面的理解和能力水平。
举两个我实际感受到的例子：
第一个，做校招，不必自己全程操持、报名参加红杉和IDG的校招即可，我不需要去找学校、找老师，我也不必关心广告效果的投放……全程我只用安排1-2个角色做个有冲击力的演讲，然后把面试流程和工具设计好，把offer设计好。真心是省了非常非常多时间——而且回头来看，过程那些“事”还真都不是关键的事。这不由得我思考：原来天天忙，忙都是怎么去把“事”做好，哪有精力还去考虑太多组织需要什么、如何解决组织的问题？这和BP陷入天天处理事务工作不是一样的情况吗？
第二个，做社招，没有专职的招聘HR，有需求了，HR去挂个JD，把简历接收邮箱设置成部门负责人的，自己看简历、自己做电话筛选、HR安排各轮面试和录用的推进，并提供评估工具。HR负责的是这整个流程按规则有序推进、业务部门对筛选的准度负责。再高级一点的，HR会教业务部门：怎么去拓展候选人资源、怎么去识别素质、怎么来评判价值观？
总之一句话，招人是业务部门自己的事，HR只是履行招聘流程而已。
我不知道这句话会得罪多少人，甚至我自己初期都忍不住：要跟进呀看资源处理没有，我们自己要主搜一些资源啊……
当然确实我参与之后，招聘的进程和效率会更高，但我看到这张图后猛然意识到我又要犯同样的错：
就像一个对孩子的需求没有任何原则的妈，没有及时对孩子放手，孩子会过于依赖并形成错误的观念。业务部门分不清在以上这些人力资源活动里，他应该承担的角色和职责，HR这个妈会越做越累、孩子也迟迟不能摆正自己的位置。
最后，说回招聘那个话题，我认为正确的答案是：
角色定位：业务部门占51%，HR占49%
职责分工：
HR：
1 设计甄别系统（几轮面试，每轮识别什么、用什么工具方法识别）+培训使用该系统+持续关注和提升识别效率（分析识别症结并针对性解答）+对面试官队伍进行管理及对面试工作绩效进行管理（选育、工作质量、激励奖惩）
2 提供（常规渠道）资源+帮助拓展（常规渠道以外的）资源
业务部门：
明确人员定位及要求、拓展（常规渠道以外的）资源、主导筛选识别，对识别的准确度负责。
