在企业中，企业人力资源发展责任人常常十八般武艺一起上，帮助管理团队、核心员工提升能力、发展业绩、拓展职业通道等等，但是，对于自己的发展却不知如何下手，这也许就是通常说的灯下黑吧！
刚起步时，刚刚从事人力资源管理工作的新人往往侧重于人力资源的“硬”技能，招聘技巧、薪酬管理、劳动法规等等，但是很快就发现，掌握这些知识根本无法与业务经理过招。
人力资源管理者说需要提升员工能力，业务经理说那是因为薪酬不够吸引人；人力资源管理者说通过高薪引进人才，业务经理担心内部不平衡；人力资源管理者说通过业绩评估打破平衡，业务经理担心影响员工士气；人力资源管理者说团建活动提升士气，业务经理说还不如福利来的实惠；人力资源管理者提出弹性福利项目，业务经理指出关键是要提升员工能力。
“为什么总是与业务经理不在一个频道上？”
“那是因为，人力资源管理者不懂业务！”
因为不懂业务，所以无法支持业务；因为不懂业务，所以无法与业务经理有共同语言；因为不懂业务，所以人力资源管理者的行动无法有效地支持业务。
于是乎，人力资源管理者们纷纷花时间参加业务经理的会议，与业务经理一起拜访客户，深入前线了解业务流程，这也成为这几年最最流行的对于人力资源管理者职业发展的建议了。
人力资源管理者有可能比业务经理更懂业务吗？
人力资源管理者寄希望通过懂业务后，能够与业务经理进行同台PK，本身是一个幻想，一位人力资源管理者通过参加几次业务会议，访谈几位员工，拜访几位客户，然后就能够拥有与业务经理相当的业务理解能力，让业务经理们情可以堪！
那如果，不能够比业务经理更懂业务，那么人力资源管理者为什么还需要懂业务呢？或者了解业务之后做什么？
人力资源管理者需要建立一种翻译能力！
懂业务不是目的，而是过程，人力资源管理者需要把业务的需求翻译成人力资源管理者的语言，比如：
“这是公司未来的ＩＴ技术的新方向……”，意味着对于程序猿的招聘要有新的要求，同时，对于ＩＴ技术人员培训要有新的侧重点。
“我们的竞争对于不仅仅在传统的行业……”，意味着在做薪酬分析时，需要获取新的竞争对手的薪酬数据，确保我们薪酬的竞争性。
“这是公司新的战略方向与布局……”，意味着，可能需要对组织结构进行重新的调整，以适应未来的公司战略。
“我们需要有效地控制费用，提升公司的盈利能力……”，意味着，通过进一步的财务数据分析，人力资源管理者需要有效地进行人力费用的管控。
坐在台下的人力资源管理者肯定能够听懂业务语言，但是并不一定能够理解背后的对于人、组织、管理、领导、企业文化方面的需求，这种翻译能力是人力资源管理者需要建立的。
翻译完成之后，就是体现人力资源管理者的专业能力了，通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合，提供一个完整的解决方案。但是，有了解决方案并不代表这个方案就能够有效地推行与实施，这时候又需要人力资源管理者对于业务的理解了。
把人力资源管理流程嵌入业务流程当中！
建立一个人力资源管理流程并不是一件困难的事情，但是，很多情况我们发现这个新的人力资源管理流程是孤立的、游离于业务之外，集团的人力资源部门发邮件给人力资源经理，人力资源经理再交给下面的人力资源专员，数字汇总归纳总结之后，再一层一层地交到集团。最后我们发现，都是人力资源管理者们自己在玩，跟业务经理和员工没有半毛钱的关系。
所谓把人力资源管理程嵌入业务流程当中，就是让人力资源管理流程与业务流程有机地结合在一起。
业务经理在定期回顾业务表现及下个季度的业务发展的同时，回顾组织结构与人员编制，确保满足业务的发展。
业务经理在确定新的业务发展方向时，同时讨论人员招聘进展以及员工调配，确保充足的人力资源。
设计培训方案，针对业务经理的痛点，通过培训直接影响业务发展。
当然，如果想这样推进人力资源管理流程的话，重要的前提条件是懂业务，如果不懂业务，最终还是“尘归尘，土归土”。
人力资源管理者当然需要懂业务，但是绝对不是通过懂业务来PK业务经理，而通过对于业务的深度理解，有效地翻译业务需求，同时，把人力资源管理工作有机地嵌入业务流程中，这大概是人力资源从业人员懂业务的真正目的吧！
（先关注，有事找他，进贵圈好办事）
漂哥案例解读：
从“海底捞”剖析人力资源管理
几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好，卖的也很火，相信对我一定有所帮助，名为《海底捞，你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。由于工作一直忙碌没有时间去拜读，最近我终于买了，并迫不及待地去阅读，一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑，为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。
家的文化
身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。
当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。
授权机制
“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？
为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。
在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，我们要破格重用，有德无才的人，我们要培养使用，无德有才的人，我们要限制使用，无德无才的人，我们要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。
激励机制与愿景规划
一让我感受最深刻的是，“海底捞”的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗？我想答案一定是No，如果是Yes，我倒认为有点怪了。
二让我感受深刻的是，如果“海底捞”没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点“海底捞”做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为年度的培训费用在烦恼呢？是不是在为招不到人而不安呢？是不是还在为员工的离职而担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。
三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是你无法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好学，就一定给你舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？
在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。
尊重人性，懂得约束
为什么“海底捞”的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。
在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为，告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。
这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。
HR管理背后是管理战略
HR管理的背后就是企业家的管理战略
通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。
首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。
其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。
最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。
人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。
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