第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统设计与评估 

第一单元 绩效管理系统总体设计 

【学习目标】

通过学习，明确绩效管理系统的组成要素与运行方式，战略性绩效管理的内涵及特点；掌握绩效管理系统结构设计的内容，绩效管理系统的设计步骤，以及构建战略性绩效管理系统模型的方法。

【知识要求】

1、绩效管理的概念

绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜能，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

2、绩效管理系统的定义

所谓“系统”是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素，按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（p323-图4-1）

3、绩效管理系统的组成要素 

1）考评者与被考评者； 

2）绩效指标；

3）考评程序与方法； 

4）考评结果。

4、绩效管理系统的运行方式

绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。

5、战略性绩效管理的内涵

传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。

不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。

战略性绩效管理的概念：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。

战略绩效管理的活动内容主要包括两个方面：

一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。

6、战略性绩效管理的特点 

1）体现组织的战略性；

2）战略管理与绩效考核的协同性； 

3）组织内绩效目标的一致性； 

4）完整的绩效管理过程。

7、企业绩效管理系统的结构设计 

按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

8、绩效管理系统设计的具体步骤 

1）前期准备工作； 

2）指标体系设计；

3）绩效管理运作体系设计； 

4）绩效考评结果反馈体系；

5）制定绩效管理制度。 

9、绩效指标体系的类别

10、绩效考评指标体系设计环节

1）要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标；

2）运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；

3）还需要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面。

11、战略性绩效管理系统模型的构建 

战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应，由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，通过战略性绩效管理工具被有效地联结在一起，受到企业组织文化和管理基础等方面的影响。

1）组织结构； 

2）组织文化；

3）战略目标子系统； 

4）绩效管理子系统； 

5）战略性绩效管理工具。 

12、战略性绩效管理工具 

所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。

从目前来看，应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。 

13、目标管理 

1）目标管理的基本思想：

①以目标为中心；

②强调系统管理；

③重视人的因素。 

2）目标管理的过程：

①建立目标体系；

②组织实施

③考评结果；

④新的循环。 

14、关键绩效指标 

关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初由麦肯锡的丹尼尔于 20世纪 60年代提出。应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在 80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。

KPI

定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI产生的过程。

任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法等。所以，对设定这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的关键成功因子(CSF)，而 KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到关键成功因子(CSF)的要求。每一个关键成功因子(CSF)至少要有一个衡量指标以及预算目标。

因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。 

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩， 其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，

其弱点主要是：

其一，虽然它正确地强调了战略的指标的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；

其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。