人才是企业创造财富的动力源泉，人才(特别是高素质人才)的流失将给企业造成不可估量的损失。与此同时，在效率就是金钱的今天，企业要想招聘到急需的人才，绝非易事。 ————HR必读
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构建人才“金字塔”在德国西门子集团公司，“人才素质模式”由知识、经验、能力组成。知识指的是专业理论知识、商业知识、市场知识等，经验包括本专业领域的实践经验、项目经验、跨国文化经验等；能力具体分为推动能力、专业注意力、影响力、指挥能力等。在这三个方面中，能力被摆在首位，经验和知识分别列在第二位和第三位。
西门子公司的决策者认为，解决知识上的问题，有两三个月就可以。经验上的积累，仅要两三年。然而能力的培养却在短期内无法完成，需要二三十年。离开了能力，知识再多也无济于事。
据西门子公司的招聘人员介绍，在第一轮筛选简历时，看一份简历用去的时间最多为30～40秒。他们认为简历最好能用一两张纸写完，不宜超过3张，因为张数太多的简历很容易使人厌烦。应聘者应该把自己的“闪光点”放在简历中最突出的位置上。在招聘人员看来，简历的“厚实”指的是内容丰富，传递的信息量大。
西门子公司有个口号：“员工是企业内的企业家。”这句话并不空洞。在西门子，员工有充分施展自己才华的机会。工作一段时间后，如果表现出色，就会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一步一步地向前发展。
对于那些一时不能胜任工作的员工，公司也不会把他们归入“另类”。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。公司允许下属犯错误，认为如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对企业是很有价值的。
西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制，也未按照什么比例来调整人员。而是在对员工进行评估的基础上，找到其优点和不足之处，以个人发展潜力和业绩作为依据，为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解自己：哪些方面更强，为什么更强，是想担任项目经理还是某方面的专家；
学会在与别人沟通时，做到坦诚相见，互相相信学会努力进取，深刻理解公司核心的价值观，把自己融入企业的文化氛围中，具备较强的观察能力和学习能力。只有这样，才是好员工，才能成为独当一面的人才。
在这个有着150多年悠久历史的著名电子电气跨国企业中，已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”。其中一部分本土人才以自己的努力进入高层管理，同时吸引世界各地的人才(约占员工总数的10％)做中层以及基层员工。正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人才管理方法，西门子公司40万员工中人才辈出，使得企业长盛不衰，位列世界企业500强第23位。
内部“提升”育人才美国通用电气公司明文规定，职务空缺由内部提升来填补。通过在企业内提升为员工提供了发展的途径，已成为这家知名企业人力资源开发的重要举措。8％的人才流失率，充分证明通用电气公司的人才战略相当成功。因为给予高级管理人员在内部发展的机会，就可以把这些人留住。
杰克·韦尔奇在通用电气公司当了20年的首席执行官，有“全球第一CEO”之称。他指出，企业之所以能成功，不仅是因为有好的厂房，好的设备，好的技术，好的客户，更重要的是有好的员工。
每年春天，在一个神秘地被称为“C会议”的进程中，通用电气公司的领导和人力资源部的负责人都要平均花去160个小时仔细审阅简历，试图从中挑选出适合未来领导通用电气公司的管理人才，而这些从他们的电脑荧屏上显示出的有希望的候选人并非来自公司之外，而全部都是企业内部的人员。
公司高层认为，企业首先要在内部最大程度地发现人才、最大程度地人尽其才、最大程度地挖掘员工的潜能，才有可能最大程度地调动员工的积极性，提升本企业的实力。到企业外部找人，因为缺乏了解，失败率非常高。各个部门的负责人分别向公司推荐精挑细选出来的几名员工，由高层决定哪些人参加在纽约州北部克罗顿维尔举行的管理培训学习。
最后，经过精心挑选，只挖掘出最有潜力的360名佼佼者，分为6个班，每班60人。他们学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教授，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。
即使在选择CEO时，通用电气公司也限于公司内部，找到优秀的员工或杰出的中高层管理者，让他们和企业一起成长。根据有关资料介绍，通用电气公司在挑选企业“掌门人”时积极而慎重，分三步走：首先，通过摸底选出30名候选人，进行为期6年的考查；
接着，进行筛选，把候选人减至3名，将他们先后放到工业品、高科技产品等行业中，做进一步的考核，深入细致地了解他们待人接物能否开诚布公，是不是具备鼓励员工并且使其振奋起来的亲和力等
最后，在距离做出决定的半年时间里，进行模拟“考试”——假设要将这3个人全部解雇，让他们去培养“接班人”。
通用电气公司就是这样使新人脱颖而出，让有才华的青年领袖茁壮成长，给公司注入新鲜血液，使得企业青春常在。
重金“回聘”前雇员在美国摩托罗拉公司，“回聘”制度是企业人力资源开发的一大特色。它的出发点十分明确，那就是积极鼓励并且热情欢迎以前主动辞职的员工(尤其是属于核心人才的雇员)回企业继续工作。公司高层已达成了这样两点共识：一是前雇员已经对企业文化和公司业务十分熟悉，和新进来的员工相比可以大大地降低招聘和培养成本，二是他们在离开摩托罗拉公司期间转换了公司和工作岗位，返回后能给企业带来更多的新经验和新做法，这正好符合摩托罗拉多元化的企业文化。正因为如此，许多重返企业的前员工得到了公司的信任和重用。
摩托罗拉公司的“回聘”制度制定得非常完备，对鼓励核心人才“回槽”很有吸引力。以相应的服务年限计算办法为例，就十分诱人。比方说，前雇员在半年之内重新被聘用，其过去的服务年限将累计计算；倘若超过了半年，便按其过去的服务年限提供奖励。再如，前雇员半年之内重新被聘用，而且在辞职之前已经是正式员工，可免除试用期；前雇员超过半年才被重新聘用，试用期间按新员工的标准执行。
总之，摩托罗拉公司在用人方面，处处体现了“以人为本”的精神。由于员工有较大的工作自主权，因此在工作中能够做自己想做的事情，发挥出自己的聪明才智，获得成就感。
为了日后做好“回聘”工作，摩托罗拉公司在人力资源管理中明确规定，员工想辞职也要面试。为此，人事部门印有专门的辞职面试表格。要求辞职者逐一填写他们的辞职档案，回答诸如此类的问题：是什么原因使自己离开?倘若时间能够倒转，摩托罗拉公司该做些什么才能留住自己……一些员工在辞职时出于这样或那样的原因，不便如实回答，但公司并不会因此而抱有成见，而是耐心地等他们在离开企业一段时间之后再去询问。因为时过境迁，所以他们都乐意将自己的真实原因说出来。
此举堪称人力资源管理中的一大创举，有助于发现问题，更好地改进人事管理工作，留住人才。与此同时，也为日后的“回聘”准备了第一手资料。点击下方“二维码”查看更多
