企业的竞争归根结底是人才的竞争，人作为企业最重要的资源，在当今的商业环境中受到了前所未有的重视。对于人力资源从业者而言，这既是最好的时代，也是最坏的时代，因为蓬勃发展的中国企业在面临注定成为商业史上具有转折点意义的深刻变革，但是这种变革之下，绝大多数企业的人力资源——包括每个人本身——都没有做好迎接这种转变的准备。如何让人力资源在这个快速变化的商业环境中适应甚至引领企业的变革成为了每个人力资源工作者必须深入思考的问题。
基于此，人力资源工作者一方面须精研人力资源，从人力资源的内在逻辑与运作规律入手，不断思考符合企业、组织需要的人力资源模式，不断进行人力资源战略发展的研究，不断进行人力资源获取与运用的方式，不断进行人力资源开发的实践，让人力资源部门真正成为企业所需要的战略部门。
招聘与配置
招聘是人才选、用、育、留的第一步，人力资源的重要工作就是为企业招聘到合适的人才。招聘工作的关键在于以下几点：
1、明确招聘目标：包括招聘的岗位、人数、岗位素质要求、到岗时间等。在常规情况下，须至少每月做招聘计划，减少临时招聘、紧急招聘所带来的风险。
2、招聘渠道的搭建：招聘渠道包括现场招聘、网络招聘、校园招聘、内部发布、交叉轮岗、猎头、行业举荐、自媒体招聘等等。每种招聘渠道均有其优缺点，须根据岗位的特征与实际情况匹配相应的渠道。作为人力资源部，有必要维护好各个招聘渠道，一方面能够确保储备人才，另一方面也有利于降低招聘成本。
3、面试：面试技术从流程来看，值得关注的有职业素质测评与面试技术。本人熟练掌握了公文筐技术、无领导小组讨论、PDP性格测试、霍兰德职业倾向测试、艾克森情绪稳定性测试等技术工具。对于面试技术，须熟练掌握了STAR法则、行为化面试、结构化面试与开放性面试技术，并对求职者的潜在性格冲突模型与职业能力素质能进行较好的观察与分析。
值得一提的是，为了有效降低新员工的离职率，有必要进行真实岗位描述，使其对岗位工作环境有一个正确的认知。
薪酬与绩效
薪酬与绩效是不可分割的两个部分，良好的薪酬体系一方面有利于企业招募人才，另一方面也有利于员工价值的体现。而科学的绩效设计不但能够激发员工的工作效率与工作热情，也有利于塑造组织内部公平、向上的氛围。
薪酬的设计原则必须满足以下几点：
1、 企业与员工的利益平衡。薪酬从本质上来说是企业与员工分利的过程，双方就利益如何分配必须达到一个双方都可以接受的纳什平衡。
2、 企业的薪酬体系必须有明确的指导思想。企业的薪酬策略选择不外乎三种：领先型、跟随型、滞后型。一般而言，大多数企业选择的是跟随型，少数企业选择领先型与滞后型。每种策略均对应不同的企业管理思想与企业环境，否则滞后型企业将毫无竞争力。
3、 动态的薪酬监测体系。合理的薪酬不但能够反应员工的价值与成长，更要能满足员工的生活与心理需求。具体来说，薪酬的变动不但要被动的跟随员工的情况来变动，也要主动的根据外部环境的变化来变化，比如CPI。值得注意的是，企业内部一定要保证薪酬体系的平衡与完整，避免随意加薪造成的薪酬失控。
4、 合理的薪酬结构。这一点与岗位的胜任力模型密不可分，甚至与企业所倡导的职业素质密不可分。除了一般的基本工资、浮动工资、技术津贴、岗位工作、管理津贴、补助之外，也可根据企业的实际情况进行薪酬结构设计。如个别企业对英语技能比较看重，那么企业内部英语水平良好且经过认证的人员将享受特殊津贴。
总之，薪酬既要发挥保障功能，也要发挥激励功能。
但是从另外一个层面来看，脱离了绩效的薪酬不是完整的薪酬，绩效永远与薪酬如影随形。常用的绩效有KPI、平衡计分卡、360度考核、HU绩效考核法等。不管哪一种方法，从本质上来说都是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程，同时也是一种通过对人的管理来提高达成目标的思路与方法。
所有的绩效考核都是对目标与结果的管理，其考核指标的设置不外乎以下六种：数量/额度、时间/效率、质量/标准、成本、安全、创新。在这六大类的指标之下，做到可量化、可测量、可操作、可监督便是有效的绩效方案。
培训与开发
培训是企业天天在说的，也是天天被忽略的一个板块。关于培训，基本上有两种论调：一种是培训无用论，认为所有的培训都是学院派的一厢情愿，实际上改变不了任何事情；另一种是培训万能论，认为培训可以解决企业所有的问题，不管是战略的还是战术的，都可以用培训来解决。这两种论调本质上都是一样的，只是从一个极端走向了另一个极端。
有效的培训是需要体系来支撑的，包括培训的模式、培训的管理体系、培训的组织体系、培训的评估体系。任何一部分的缺失都有可能导致整个培训活动的失败。培训效果不是100-1=99，而是100-1=0.
培训的关键点在于：培训需求的确定、课程的开发、讲师的管理、培训的组织、效果的评估。其中，绝大多数企业缺失了最重要的两个部分——培训需求的确定与培训效果的评估。
常规的培训评估技术有：
1. 层级评估模型：柯氏四级评估模型、考夫曼五级评估模型、汉布姆林模型、菲利普斯模型、AHA模型等；
2. 过程性评估模型：CIRO模型、CIPP模型、逻辑模型。
员工关系
员工关系从本质上而言是一个范围很大的板块，既包括了企业的劳动关系、管理手段、劳资模型，也包括了企业文化、内部氛围、人机关系、福利政策等等。当然，在此我们还是从传统的员工关系来探讨，即企业的劳资关系。
传统的员工关系其实脱胎于行为主义学派的刺激-反应理论，认为只要消除了不满意，剩下的就是满意了，赫茨伯格的双因素理论的出现给员工关系管理提供了另外一种认知——原来，消除了不满意得到的只是没有不满意。
回到企业中，员工关系的基础是企业的劳资管理合法，按照国家相关法律法规签订劳动合同、按时足额支付工资、确保员工的休息时间等等。在此之上，企业可以增加适当的福利、进行企业文化的植入。值得一提的是，根据企业所处的行业不一样，企业为员工提供的福利条件也有所不同，甚至可以说存在相当大的差异。有的企业（比如服务行业）为员工提供宿舍、三餐、制服以及鞋袜等劳保用品，而有的企业（比如咨询、销售行业）能为员工提供的只有企业产品资料。然而结果却是福利多的不一定员工满意，福利少的员工不一定不满意。归根结底，让员工满意，靠的是企业良好的运行机制、广阔的发展空间以及管理者对员工的尊重与关心。
好的员工关系能够为企业打造让员工满意的生活、工作环境，也能够为企业实现人才的选、用、育、留的良好循环。
【AL】这么这热的天，本来就昏昏沉沉了，看了这些更晕了，睡觉去！反正你 们看了也不会学。
