一般认为，集团管控可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本模式。但是，根据行业、产业特点一家企业集团可能居于由此三点构成的这条线段上的任意一点。换句话说，现实中的集团管控要复杂得多、绝非只此三种基本模式。比如，一家企业集团可能根据战略关联度、发展阶段对不同下属企业采取不同的管控模式。 因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提升。
人力资源部大多认为，这一状况将随着信息化系统上线而一去不返。比如，某些企业集团存在下属企业乱发薪酬的问题，由于监控手段的限制，总部甚至无法掌握真实情况。而信息化则会将这一问题彻底解决：所有员工薪酬发放都必须进入系统，下属企业任何的业务操作都处于总部监控之下，违规操作将被彻底杜绝，总部对下属企业人力资源部将如臂使指；总之一句话，“一竿子插到底”。但是，让人力资源部没有预料到的是，各下属企业会利用各种理由推托而根本不会将薪酬数据和业务纳入到系统中。
这就好比老鼠要给猫挂上铃铛来报警，但问题是猫怎么可能那么乖乖地挂上铃铛呢？其原因就在于人力资源部走向了过度管控的误区，违反了集团管控的基本规律。
如此说来，过度管控是一个非常显而易见的问题，但为何有如此多的企业陷入其中呢？正是因为过度管控听起来非常诱人!
1、实时掌控数据和业务
这是最常见的说法，认为在大集中模式下，所有下属企业人力资源数据和业务操作完全集中部署在总部服务器上，这样集团人力资源部就可以实时掌握集团最新的人力资源状况、随时监控下属企业人力资源业务操作。
这对于一家运营管控型的企业当然是必要的，但是如果是一家战略管控或财务管控类型的企业集团则存在很大问题。因为在财务管控和战略管控两类管控模式之下，集团人力资源部不可能也没有必要将精力投放到下属单位具体的人力资源管理业务细节上；而这样做的结果也将与集团整体管控模式相悖，让下属企业无所适从。
2、只看不摸
对于集团企业而言，总部与下属企业之间存在一种利益博弈关系，而管控模式则是这种博弈过程的一种均衡状态，在这一点上实现了集团整体利益最大化，打破这一均衡状态必然构成新一轮的博弈。
企业信息管理部门也是一个不可忽视重要推动力，对其而言，最大的诱惑就是设备和信息集中在总部，各下属企业只是一个个终端，这样在家门口上就把所有资产和工作都管起来了，一切尽在掌握、省心省力。
但是，信息化部署要服从和服务于管理，而非二者颠倒。但是某些企业集团信息部门掌握着信息化投资的审批大权，强势的信息部门超越管理需求而左右了e-HR系统部署的走向。
4、信息化厂商的过度营销和无头脑实施
对于信息化厂商具体的销售人员而言，拿单才是硬道理。于是常常出现的一个问题就是过度营销，一方面努力向企业推销利润最高的产品，另一方面迎合客户的非理性需求。很多厂商只推广大集中模式，这就好比一位医生对所有的病人都开出相同的处方一样。加上信息化厂商的实施人员一般不对客户需求从管理角度进行具体分析，只负责信息化的技术实现，实施与管理脱节，系统沦为无头脑的哲学。
必须要搞清楚的一个关键问题是，人力资源管控模式决定了集团信息化部署模式，而不是相反。集团管控、集团人力资源管控对集团e-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。
但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状态，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履、将模式固定化。
（二）集团e-HR的基本模式
集团e-HR主要存在三种基本模式：
1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。
2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。
3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。
需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。
（三）过度管控的悖论
