2015年，我的工作岗位发生了较大的变化，非常荣幸地从培训开发主管提升为人事副经理，工作职责由负责公司的培训与开发工作，调整为负责招聘配置和员工关系。离开了从事十年的培训行业，我感悟颇深。

以前做培训的时候，我时常提醒自己要参与到业务部门的工作中去，站在对方的角度去思考培训工作，但仍然会面临很多问题，如培训的供需匹配、组织难度、课堂效果和培训效果延续等。

如今虽然还在人力资源领域，但我不再是培训的直接负责人，可以真正跳出培训管理者的角色来思考这些问题。

培训的课堂管理是我在从事培训开发工作时遇到的难题之一。过度强调知识性和理论性的课程容易造成学员的精神游离，过度强调实战性和应用性的课程虽然解决了细节问题，却容易造成宏观共识层面的缺失。此外，良莠不齐的培训机构和讲师，使得很多企业的培训工作像搞运动，“学员们上课听听激动，想想感动，回家没有行动”。 受培训形式的制约，课堂效果总是不尽人意。

要想解决课堂效果的问题，最重要的其实是课程能否实际应用到工作中。无论是理论培训还是实操培训，关键在于学员在学习结束以后有没有获得实际应用的方法。成人学习都是有目标导向的，这个目标可能跟工作有关，也有可能跟个人有关。只要能够实际应用，课堂效果就不会太差。

比如，我们前段时间因为部门内部调整，很多成员的工作需要交接，部门总监提出要做好业务培训，包括招聘流程、档案管理、入离职手续等等。虽然涉及调整的团队成员讲课不很专业，但因为内容实用，课堂讨论非常热烈。

与前几个难题相比，“培训效果不延续”显得更令人无奈。在克服了重重困难，成功实施培训之后，受训者被激发起的热情却在较短的时间内渐渐消退。这种情况屡见不鲜，也是企业质疑培训价值的核心问题之一。

要想提升培训效果，关键是持续跟踪。现在，我们小组的成员在参加完外训之后，都要进行内部分享，但这执行起来并不容易。分享需要学员花费时间回顾整理，对他们的表达能力也是一种挑战，如果不及时提醒，大家也就放松乃至遗忘了。作为管理人员，就需要做好督促，定期提醒。分享的过程也是共同学习的过程。

通过亲身感受，再对以往培训中遇到的问题进行反思，我发现，培训是一个相互合作的过程。

• 一方面，每个部门的培训专业知识水平有限，难以承担起专业的培训工作，需要培训部给出专业的意见和支持。

• 另一方面，基层主管、项目负责人、直线经理对员工的技能差距、知识储备、思想动态、工作态度等方面的了解最真实，能够为培训部制定有针对性的培训计划，有效支持对培训效果的跟踪评估。

培训部需要与他们多交流，尤其是要让部门管理人者从结果上认可培训工作。在互联网时代，我也将带着以往培训的经历和问题，用新的视角去体会和感受它的力量。

来源网络

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