1 集团跨地域、跨行业的转变

跨地域是集团公司的一大特征，当集团公司发现，在某一个局限的区域里面发展受限的时候，它的发展冲动也使得它会把它的产业放到外地去，一旦放到外地以后，就直接带来一个变化，你的约束和激励的力度，够准确吗？

如果说子公司都在当地，他们的一举一动被看在眼里，因外界的变化宏观走势，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了亏，或者我们能够直观地感受到。年初我们设计激励方案的时候，对某些公司过严，对某些公司过松，我们这种都是可以感受得到，或者通过言谈交流，和子公司来往，甚至直观地能够得到很多的证据，从而用人为手段，用种种特殊手法来制造公平。但是这时候，这样练出来的功夫事实上不够严谨的，就好像在一个，洞门很大的台球桌上，打台球一样，随便一捅，球骨碌碌就能翻进去，不是水平高，而是这个洞门口被挖大了，很容易进去。

当地的管控，就有这么一个特征，因为当地有很多的接触点，子公司老总，子公司的中层，子公司的普通干部，子公司的一般员工，有很多接触的层面，所以信息渠道多，接触层面多接触频度高，了解的和对比的点多，使得内部公平这个力度，还是容易把握的。

但是跨地域了以后，就会发现不行，有些子公司，可能到你母公司里面来，一年也就来个一两次，你去呢也就去个一两次，甚至对它的行业，对当地的市场状况你不熟悉，当你不熟悉当地的状况，当你跟这个子公司的经理层来往的比较少这时候，就对你提出一个苛刻的要求，要求你在设计子公司激励方案的时候，必须具有一步到位的特征。

这就像画国画一样，具有不可更改的特征，不像画西画可以反复更改，当地的管理就相当于画西画，可以反复更改，而异地的管控，具有一次的不可更改性。

如果你这个制度里面漏洞很大，那就很可怕，异地子公司会把这个漏洞扩得非常大，钻进你的漏洞，占尽你的便宜，反过来说你这个制度，如果相对的很苛刻，不能激励到子公司老总，要么使得他干活没有积极性，要么使得他产生更恶劣的倾向，那么无论如何，这时候对你异地激励的力度和重度的把握，就变成了一个绝对的考验。人是不可能生下来都知道这么多东西，第一次你也许可以，战争当中学习战争，先制定一个激励方案再说。但是你要频繁地和子公司来往接触观察评价，从而为你下一次更准确的激励方案提供一个依据，或者说你要形成这样一个学习循环，使得你总是能拿出比较到位的激励方案。如果没有这么一种能力，那么跨地域的管控，几乎就是一个神话。

跨地域同时跨行业，那就更可怕，如果跨地域是本行业本公司，已经探索的相对成熟的行当，跨了地域，相对还好解决，如果跨地域的同时，又是一个新行当，公司在这方面没有管理经验的话，那么这里面的迷思非常可怕。

而很多公司在这方面，采取的方法呢，有它可取之处，比如说派老班底，派信任的人过去，但是派信任的人过去，并不能总是解决问题，他只是一个临时解，他在一段时间里面，能保证制度激励，不到位的时候，派过去的人，仍然因为他对文化比较认同，仍然会在各种艰难和被动之下展开工作，一面积极协调，但并不是说明，这个人派去以后，就能解决这个问题。但这也带出一个问题，在很多公司里面，它不是信赖制度，它不是靠预先的、整体的设计，而是总是希望，靠几个李云龙式的人物来解决问题。

２ 业务高速发展，人力资源供给缺口凸现

中国近三十年的发展，使得很多集团公司，甚至很多单体公司，都空前的和这个国家共振，甚至超越国家整体的发展的速度，一个空前的发展，使得它高速地能够成长，这高速成长背后，有很多很多原因，这里不去探讨，但是要探讨的是，高速成长直接给集团公司的，人力资源管理工作，带来了怎样的一个挑战。

不仅整个公司的培训体系、管理学院的人才制造复制化速度跟不上，合格人才的生产跟不上来，甚至碰到一个问题，对外的猎头，也跟不上了发展的速度，尤其是碰上一些随意性较高的老板了以后，就发现整个公司跟不上它的发展，那么直接带来的问题是，整个公司里面，是不是预先为这种高速的发展打了一些基础，比如说公司里面，是不是储备了一些相对的通才。集团公司里面，通才专才这两种人，都需要大量地储备。大家知道，专才使用相对窄，但是可以产生非常好的绩效；通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，他未必能够做到。那么中观微观，他可能做实的东西，未必是最合适的，但是打开局面，进入到一个新的行当里面，他作用非常大，这两方面的人才的合理的储备，你有没有。

另外，你是不是有一个合理人才规划，所谓合理的人才规划就是，大体上你的战略方向，或者战略态势确定以后的相应的人才规划。

这里特别强调，今天的集团公司不大可能一开始就确定一个五年十年，这么一个具体的规划，这种状况，已经越来越不可能了，成思危说得好，整个二十一世纪，就是一个不确定的时代，因为不确定，所以各种黑天鹅事件，各种非线性的事件的，大量的出现，使得这个社会的动荡系数，越来越高，对于集团公司来讲，想做出一个十年乃至二十年的发展规划，就成了一个神话，像松下的二百五十年战略，软银的三百年战略，今天听来都知道是痴人梦，是傻瓜的做法。

对集团公司来讲，它只能大概的趋势性的，方向性的来制定一个战略，当他趋势性的方向性的，把这个战略制定出来以后，那么你人力资源管理工作者，必须立即根据这个战略来进行人才规划。有些人力资源，不一定说非要把这个行当吃下来，你才需要去获得，往往是人才的引进要走到前面，比如说，对今天的集团公司来讲，需要资本运作的人才。那么一开始你就必须，去统计和获得，以前没有任何的讲究，你必须从现在开始，就把这些人拿到。

另外对整个集团公司来讲，管流程的人员，管信息的人员，开展高级财务管理的人员，这么一些人，一开始就应该放在你那里，虽然还有一些人，是到哪个山唱哪个曲，到时候再找的人，但是毕竟有一些核心人力资源，哪怕你没进入到那个行当，你现在就应该去储备，因为他们是通用性的。这样一个人才规划，总部是不是做起来呢？

３ 核心人才难以获取

集团管理对于核心人才素质的要求很高，但往往集团的薪酬又偏低，而业务的发展又使集团求求贤若渴，这就需要你在平常都能够，积极打造你的自主品牌，通过你的自主品牌的打造，在你临时需要，抓这个人过来的时候，这个人甚至宁愿冒着罚款，或丢失他原先公司期权的损失，也愿意到你公司里面来，你有没有这个能力，或者说你是不是建立了这么一个自主品牌，另外你是不是平常，就在和这么一些潜在可获取的人力资源之间努力地在打交道，不断把你的文化，把你的价值观传递给他，让他在来之前，就对你有了一个认同，于是当你紧急需要他的时候，他可迅速过来，回头再慢慢办手续。

另外即使可以迅速地获得这么多人力资源，还有一个问题，企业是不是能够迅速地把这些人才融入企业的模子，能不能保证其他公司的职业经理人，或者具有丰富从业经验的人，迅速被新的文化和新的价值观所熏染。即使能迅速地获得这么一帮人才，但是并不能迅速地人才入模，不能通过企业的培训体系，不能通过企业文化的植入，迅速地把人才变成拥有新企业烙印的人的话，那么事实上仍然不足够，仍然有缺陷，换言之高速发展，给人力资源管理工作，带来非常大的挑战。

４ 集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化

内部交易给集团公司带来了怎样的挑战呢，举一个很简单的例子，当集团公司的两个子公司，A和B，A的税赋，要交税的点数要高，B因为在开发区，或者是个合资公司，是个外资公司，所以它的税赋较低的时候，一般来讲当A和B之间，有内部交易的情况下，就会让A公司，出货价格比较低，把利润转移到B公司里面去，然后由B公司来交税，这就是通常所谓的税务统筹其中一个技巧，但这样一来呢，就会出现一个问题，A公司明明能赚五千万的利润，但是因为税务统筹，最终它变成了平的了，不赚不亏，而这五千万的利润，事实上转移到B公司去了，B公司的利润就显得非常高，它的高管层就非常有面子。

在内部交易的情况下，就直接带来一个问题，A公司的经理班子，和B公司经理班子，到底怎样激励他们？换言之，如果不能把这个内部交易还原，A公司经理班子，就显然吃亏了，B公司所拿的显然就不合理。不仅如此，而且还直接导致一个问题，A公司慢慢的，就不具备积极性，它明明是个利润中心，你仅仅因为内部调控，税务转移，把它近乎于降格成为成本中心了，它的积极性降低，那是必然的事情，扭曲了内部的价值规律，抑制了积极性，这是直接带来的问题。

当然内部交易不仅如此，在集团公司里面，内部交易的多纬度性，纬度非常多，事实上总是导致有些人吃亏，有些人占便宜，最后你如何建立一套高于目前的内部交易的机制，你必须超越内部交易的迷雾，再来进行横向公平调整，如果你做不到这一点，集团公司里面的内部交易，就有些人没有积极性，不愿意内部交易了，宁可和外人交易，也不愿意和集团内部交易，当走到一天，集团公司的崩裂，只是个时间问题。

因为集团里面产业组合，有些子公司行当非常好，整个行业的发展非常好，而有些子公司行业就很低迷，当不同的子公司，在同一个集团里面来以后，就发现，纯粹的横向公平，非常没有意义，当然纵向对标也有一个问题，合适的标杆找得着找不着，另外各个子公司之间，多少会有内部交易，而横向找标杆的时候，往往会找那种单体公司，或者好的专业化的上市公司，事实上和子公司之间的可比性，并没有想象的那么强，这个问题怎么解决。

５ 母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终

对子公司人力资源管控的挑战，还来源于母和子之间的冲突。母公司总是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承担更多的业绩，去年完成了10个亿，今年要求再翻30%或40%，去年担负了母公司这么多的下岗员工，今年再承担更多的责任。因为国有企业的话，国资委压下来的任务，要直接再把这压力，传递到子公司去，如果是民营企业的话，那么老板的野心欲望，要传递到经理层，经理层迅速再把它传递到子公司孙公司去，大家一起背着压力，一起往前走，是利用老板的这个令箭，利用老板的压力，来对子公司进行影响。

这就直接带来一个问题，子公司要么藏量瞒量，觉得完不成，或者12月11月的很多销售，开票开到明年去，今年销售额表现得比较少，要么跟子公司每年签订绩效合约的时候，跟母公司签订绩效合约的时候，尽可能把数字往下压，今年困难很重，或者是怎么样，尽可能承担一个较低的目标，无论是哪一种方式，冲突就出现了。

有很多子公司不清楚的是，当你今年明明能完成10个亿，而你只完成了9个亿，甚至8个亿的情况下，表面上你占便宜了，因为你不需要那么的吃力，干部员工的压力也没那么大，但是骨子里面，当子公司就是凭着惯性，凭着去年的基础，轻轻松松的毫无压力的，把这个业绩完成了以后，直接导致的一个结果是，子公司一年下来，核心竞争力都丢掉了。

因为核心竞争力，甚至它并不是一个确切的能力，它是激烈竞争过程当中保持的一种艰苦奋斗的状态，当轻飘飘的毫无压力的被浪推着走的时候，事实上干部员工的这种奋斗，这种搏击的状态就丢掉了，一年下来的竞争力就有可能削弱到一半，甚至更多，但是要知道，这就是逆水行舟，当突然回过神来，发现竞争力受损了，想要迎头赶上的时候，那么也许三年甚至五年，都找不回当初那个状态，这也是和文化相关的，一个最可怕的问题，当一种状态丢了，当上下的那种愿望，那种共同的愿景，一致的梦想丢掉了以后，当各自被风化了以后，再想聚合到一起，再想提炼一个共同愿景，这里面的难度，是可以想像的。

这些集团人力资源管控上的挑战，是传统的人力资源管理工作者所没思考过的，也是所没经历过的。也因为不仅要提请人力资源管理工作者，变身成为一个集团管理方面的专家，当然他必须成为这方面的专家，更需要他们努力地把自己的知识界面拓展开来，延伸开来，去探索很多边缘性的话题，不要把自己的专业能力，局限在小小的“选、育、用、留”里面，不能自拔，眼界放开阔才能发现：整个边缘性的话题，恰恰构成了构建集团人力资源管控体系的重心。

（文章来源于网络，由博思嘉业精心推荐）

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