即将进入11月，人力资源管理部门马上就要迎来一年中最忙碌的几个月，今年的业绩、明年的规划，人、财、物、时间、信息方方面面。

接到某同学的求助信息时，我正在旁听一个没有营养的会。

“做完员工满意度调查，结果不理想，怎么办？”

一句话就大约能猜到故事是这样：人力资源部门牵头组织了一次员工满意度调查，调查中暴露诸多员工不满意的地方，提出改进方案可能会增加人力管理成本得不到公司批准，不提改进方案就是对员工意见置若罔闻导致部门失信，下次再搞调研试试，结果一定呵呵哒。花了些时间，几个人坐下来把事情从前到后聊一聊，找到了病根儿才把事情解决掉。

体会是：员工满意度调查虽好，可不能为了调查而调查，很容易掉坑里。

一次有效、有用、低风险的员工满意度调查，需要人力资源部门对整个调查过程有强大的掌控力。在必要的调查流程中，最少需要把握四基本要点。

1、目标

我们的任何工作都是有目的的，员工满意度调查也不例外。作为一个工具，员工满意度调查只是我们实现目的的手段。最常见的目的是站在管理角度发现管理问题，而这种目的实际上最容易让调查失控，因为所谓的管理问题在调查之前往往并不明确，就好像对员工提出了一个开放式的问题，你并不知道员工可能给你什么答案。

解决这个问题，需要我们对调查目的聚焦。比如，我们发现今年员工绩效不佳，在明年需要重点解决，那么，围绕这个问题向各人力资源管理工作环节展开分析：绩效管理做的如何？薪酬福利是否能有效激励？人才能否满足组织需要？公司管理是否有利于业务目标……

目标明确的调研或许不能与各种经典量表相提并论，所覆盖的内容也不够全面，但是这样做的好处是，我们可以清晰的预判出可能得到的结果，掌握变革主动权。

2、问题设计

一般教科书都建议问题设计要把开放式、半开放式、封闭式问题融合使用。实际中，开放式问题就是一个小恶魔。在开放式问题下，得到的答案一般只有两种：一种是员工懒得理你，耿直boy一个字不写，心机表写了等于没写；另一种是员工提出的问题真心在你的权限范围之外，让人力资源部进退两难。

难道说，我们只能放弃使用开放式问题？错，我们需要的是锻炼问题设计技巧。

举例一个问题的三种提问方式，大家感受一下，看看能不能读出问题背后的目的性，在不同的目的之下能否预测可能出现的结果。

例1：您对公司今年的培训计划是否满意？有什么改进建议？

例2：您参加了公司今年的哪些培训安排？是否有收获？对于收获不佳的培训，您有什么建议？

例3：您参加了公司今年的哪些培训安排？您愿意向新同事推荐哪些培训？哪些培训是您不愿推荐的？请简单讲讲推荐与不推荐的原因分别是什么。

3、分析

数据分析时，我们不仅仅关注总体情况分析，还要关注发展趋势分析、条件分类分析等等。有些数据看起来很好看，按照不同条件拆分时，你会发现里面大有问题。有些数据看起来很郁闷，结合同类其他数据、往年数据比对等，你也能发现其中的亮点。

这些就需要HR对数据逻辑有敏锐的洞察力，细心观察和总结。

在数据分析中容易出现一个误区，比如赋分值的数据统计之后，是否分数越高越好呢？不是的。首先，我们在做问卷有效性筛选的时候，那些齐刷刷满分的问卷你可以丢出去。其次，从需求理论来看，满意度与员工激励有效性的关系可以用一个抛物线来描述，满意度本身是一个相对概念，在相对满意度不足时，激励稍加改进就能改善绩效、人员流动等问题；随着满意度提升，激励会变更加复杂与艰难，效果也越来越弱，外部激励将向内转移，物质激励向非物质转移，单一激励向多元化激励转移。所以，适当的“饥饿感”有时候更适用于团队成长阶段。再次，从各种企业实践中不难发现，追求员工满意只能是一个方向，不可能成为一个结果。

4、信任

在员工满意度调查过程中，员工对人力资源部的信任尤为重要，会直接影响调查结果，这就是为什么许多企业会选择第三方来做调研。当然，成本也相对比较高。

人力资源部组织员工满意度调研，可以做到尽量不要求署名，问卷充分保密，选择在线调研，个别敏感问题不用书面形式，在调查过程中做充分说明，控制调研周期缩短员工的谈论时间等等。最重要的一点是：任何情况下、任何人面前都不要八卦！要知道，员工对你的信任没有第二次。

总之，员工满意度调查并不是单一形式的工作，当然，它可以有不同的目的、起到不同的作用，如何运用且有成效，需要HR们好好想想怎么挖好这个坑、又不至于把自己甚至公司领导掉进去。