本文摘自《徐直军2016年7月13日与应届班新员工座谈的纪要》。我们从中选取了七个组织和人力资源管理方面的问题，供大家学习借鉴。

各位选择加入华为，肯定是经过了思考的，思考后可能有很多疑惑，经过新员工入职培训后，有的疑惑可能消除了,也有可能疑惑更多了，现在正好和大家就所关注的问题交流一下。但是我建议大家不要太多去关注公司大的发展方向的问题,而是更多聚焦个人成长方面的问题，因为大的战略问题短时间很难讲清楚，讲清楚了大家也不一定能理解，因为所有战略选择都有其背景和历程，而且大家刚进来首先还是添砖加瓦，未来随着工作、交流和思考越来越深入，对公司的整体发展战略慢慢就清楚了。

提问：华为有句话是“不让雷锋吃亏”，但是一个团队中可能每个人都觉得自己是雷锋，公司如何判断一个团队里谁是真正的雷锋？

徐直军：首先，我们讲的雷锋和社会上宣传的雷锋不是一个性质，社会上宣传的雷锋是无私奉献者，是不求回报的，而我们并不要无私的奉献者。“不让雷锋吃亏”的核心逻辑，就是要让贡献者有回报，而且贡献得越多，回报就越多。

公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”，为什么是“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调以“努力干活的人”为本。公司所有的人力资源政策都是围绕“奋斗者”来制定的，无论是工资、奖金、TUP还是虚拟股权，都是围绕“贡献”这两个字，在华为公司只有做出了贡献才会有回报。

至于判断谁贡献得多，团队主管应该是看得清楚的，首先干没干活是清楚的，然后干的活有没有用、对团队目标是真贡献还是假贡献是清楚的，贡献得多或少也是能看得清楚的。

提问：通过培训我们了解到：1、当初华为销售业绩不好的时候，市场部提出大辞职，然后再就业；2、公司把废弃物料作为奖品发给研发部门；3、在IT行业的冬天，有相当一部分人从外企回来，在华为继续艰苦奋斗。您认为这三件事情放到今天，现在的员工还能做出类似的事情吗？

徐直军：做这三件事情其实并不难。当初市场部大辞职，我就是辞职的人之一。当时并不是市场不好，而是非常好。我们大辞职是因为我们认为当时打游击的作战方式、单打独斗的工作方式、小公司做市场的方式已经适应不了市场的发展了，应该走向正规化、职业化的道路，所以我们团结起来，以辞职的方式告别过去。但辞职并不是真正要离开公司，而是辞掉职务接受公司的再挑选。所以当初市场部大辞职只是为了向过去告别，告别过去打游击、单打独斗和小公司做市场的方式。通过这次市场部大辞职，在华为公司构筑了能上能下的机制和文化，这是这次市场部大辞职行动最大的意义。

把废弃物料作为奖品发给研发部门，也不是因为公司的效益不好，而是以这种方式来警醒研发部门要有质量意识，要基于客户需求把产品做好，减少浪费。至于电源业务出售给艾默生，仅仅是一个商业行为，当时有很多员工愿意去艾默生，也有一些员工不愿意去，还有部分员工去了后想回来，这都是员工自身的选择，没有特别的代表意义。

这三件事情在华为公司的历史上确实存在，但并不是我们当时的觉悟就比现在高，当时做这三件事情并不是想象的那么难，我们要基于当时的背景、初衷以及最后产生了什么效果来客观地认识历史。我相信现在市场部再来一次集体大辞职也没有问题，因为华为公司已经构筑了能上能下的文化，我们的利益分享制也能支撑干部的能上能下。

提问：华为现在正在向全面云化转型，软件领域的投入力度非常大，IT产品线就有1万多人，这种情况下，作为做硬件的新员工就有一个担忧，未来做硬件是不是没有太多发展空间，是不是应该向软硬结合的方向发展？

徐直军：华为公司首先还是一个硬件公司，虽然我们有70%的人做软件，但大量做的是嵌入式软件。经过这些年在硬件领域的持续投入，再加上我们的海思，我们公司的硬件能力放在全球来讲都是不差的，可以说是全球领先的。但我们公司的软件能力是有差距的，过去我们做嵌入式软件，更多是把协议代码化，没有太多去关注架构，而真正做Cloud OS、PaaS这一类纯软件，对架构的要求就非常高，而架构不仅仅是技术本身，还体现了商业思维，需要的是思想和创造力，这是我们过去在能力积累上所缺乏的。当然这也与中国的教育体制有很大的关系，中国的教育体制比较适合培养硬件人才，但在培养软件所需的系统思维、商业思维、创造性思维上是欠缺的。所以这几年公司在想方设法提升软件能力，核心是提升软件的架构能力，争取让我们的软件能力在全世界也是一流的。但这并不意味着华为就不再重视硬件能力的发展，在华为做硬件完全不用担心，因为我们构筑了世界一流的硬件能力，只是我们不用特意去强调。对硬件人员来讲，我们可以通过自己的努力，成为某一个特定领域的专家，哪怕是在某一个领域做得很专、很窄，公司始终是需要这一类专家人才的；而大部分人，最终都会走向系统，因为华为毕竟是一个做系统设备的公司，这种情况下，不论是做硬件还是做软件，都需要扩展自己的知识领域，区别只是成长的路径不同而已。

大家也不要因为自己是非通信、非计算机专业而担心。在华为早期还是一个小公司的时候，学通信的人是不来华为的，都去了外企，所以华为早期招的都是五花八门的专业，绝大部分都不是学通信、电子、计算机的。比如：余承东就不是学通信的，也不是学计算机的，好像是学汽车的；我们的Fellow朱广平，是学飞机设计的；包括我也不是学通信、计算机的。但正是由于我们这些人不懂通信，对通信没有敬畏感，所以什么都敢干，什么都敢去尝试，最终反而是干成了。如果当初全部都是学通信的，知道程控交换机有多难、知道光网络有多难，可能从一开始就放弃了，最终什么也干不出来。所以说学什么专业一点都不重要，它仅仅是一些基础知识不同，但学习能力是一致的。关键还是工作后的持续学习和积累，可能非通信科班出身的人反而能不受传统的束缚，能打破常规，创造性地解决问题。公司在每年应届生招聘中也会专门拿出部分指标去招物理、数学、自动化等非通信、计算机专业的人才，这部分人前期成长可能会慢一点，但后期的价值创造更值得期待。

大家进入华为最开始干什么工作也不重要，这仅仅是起点，不代表在华为公司的未来。公司内部的人才流动很顺畅，从研发到市场、服务及其它流程环节，再从市场、服务等流回研发都是可能的。大家总能在这个流动的过程中，找到适合自己实现价值的地方，然后基于这个方向去持续发展和成长。

提问：作为刚加入华为的新人，如何能在起步阶段快速成长？

徐直军：每次和新员工交流都会问到这个问题，我的答案每次都一样。作为刚加入华为的新人，不管过去多有本事，也不管对自己的定位有多高，到了一个新的工作岗位，都应该以一个“学徒”的心态，从一件一件容易的事情做起。因为从主管的角度来讲，一开始并不了解你，看到来了一个新员工，肯定先会找一件简单的事情给你做，我想这是大家都能理解的。接到这样的事情，不同的人有不同的做法，有些人认为：这么简单的事情，怎么交给我做呢，这不是看不起我吗？于是不认真做、消极地做，结果当然是做不好，然后主管一看，怎么这么一件小事情都做不好，那以后只能找更简单的事情给他做了，如果这个人还是不认真对待，就会进入一个恶性循环，最后主管就会认为这个人根本做不成事，那这个人最终就很可能被埋没掉了。而另一些人不管接到任何事情，都认真对待，发挥聪明才智把事情做好，并力争超过团队的预期，主管一看事情做得不错，就会再给一件难一点的事情给他做，然后他又做得很好，主管就给更难一点的事情给他做，最后主管看到这个人每件事情都做得很好，而且超过了预期，就会重点去培养，把越来越复杂、越来越难的事情交给他做，那这个人就有了越来越多发挥自己聪明才智的机会，这样就进入了一个正向循环。当然，最终能做到什么程度，能承接多大的挑战，就要看这个人的能力了，但积极的态度是获得展现能力机会的前提。所以说对每一个新进入公司的员工来讲，当你到了一个组织里面，千万不要眼高手低，要从一件一件小事、一件一件容易的事情做起，并且努力把它做好，做到超过团队的预期，这样才能为自己打开广阔的发展空间。如果你总是不屑于做小事，不把容易的事情做好，那很可能三个月到半年后，你就会感觉在这个团队里待不下去了。这样的事情不断在发生，悲剧不断在重演，希望大家引以为戒。

提问：招聘的时候，公司说研发人员的发展有两条路线，一条是技术专家路线，一条是管理者路线，请问这两条路线是相互独立的还是相辅相成的，对于一个研发新员工来讲，如何判断自己更适合走哪条路线？

徐直军：这里讲的应该仅仅是在研发体系内部的两条路线，站在公司来讲，远不止这两条路线。大家可以去看一看，现在的区域主管中，绝大部分都有研发背景，现在的人力资源主管中，绝大部分也都有研发背景，可以说整个公司的各级主管，绝大部分都有研发背景。这是因为这些年公司形成了一个机制，就是每年要从研发体系输出一定数量的干部到市场、到服务、到供应链等环节，这些输送出去的优秀干部逐步在公司各个环节担起了重任，这也是华为公司为什么在这个市场上有战斗力的重要原因之一。所以说研发人员在华为公司的职业发展是最广阔的，在公司做几年研发后，几乎可以去公司所有的岗位，然后还能回研发。但其它岗位可选择的面就没这么大，比如一进公司就做客户经理，那他的路线就是向资深客户经理发展，做得好可以做代表，再做地区部总裁，但是不可能去做研发，也做不了需要研发背景的岗位。

再回到研发体系内部的两条路线。在初期阶段，也就是在研发体系的中基层，我们的管理和技术是一体的。我们对管7～11人的团队Leader称为PL，再往上是PM、LM等。公司对这些中基层管理者的要求是业务能力必须是最强的，技术是最牛的，是靠能力打出来的团队领袖。再往上走就有两条路线：一条是专家路线，一条是管理者路线。但并不是选择做管理者技术就不能继续牛，在研发体系中有很多管理者同时也是技术专家，当然也有以做管理者为主方向发展的。但不管怎么讲，在研发体系内做管理者，技术是基础，如果不了解技术趋势，不了解产业发展趋势，不清楚客户的需求，就难以把握方向和节奏。在研发体系最怕的就是方向和节奏错了，方向错了，做了全是白做；节奏错了，要么提前投入造成浪费，要么错失机会窗或在拼命追赶中“累死三军”。

所以说对进入研发体系的新员工来讲，在华为公司的职业发展空间是最广阔的。如果能静下心来做技术，可以在研发体系内部走专家路线，也可以走管理者路线；如果坐不下来，可以去市场、去GTS、去公司各个流程环节的岗位。大家可以基于自己的性格特点和兴趣点，在全公司范围内找到适合自己的岗位。

提问：对预研工作来讲，短期内很难看到绩效，但一些预研成果未来很可能为公司带来很大的商业价值，公司在利益分配上如何考虑做预研工作的员工？

徐直军：这个问题是整个研发平台部门、研究部门共同面临的问题，应该说我们公司目前还没有找到很好的办法，现在的办法是拿研发体系的平均奖。也就是在整个研发体系中，各产品线基于其创造的收入和利润来获取奖金，创造的收入和利润多，奖金就高，创造的收入和利润少，奖金就少，但2012实验室不是一个商业团队，是支撑各产品线创造价值的，所以拿整个研发体系的平均奖，以一个整包的方式划给2012实验室。至于2012实验室怎么再向下分配，那是2012实验室管理团队要重点解决的问题。这里要强调一点，就是我们做研究工作，可能三年甚至更长时间看不到绩效，但一旦产生了有价值的成果，那公司是可以追认历史的，会基于成果来对相关人员进行重新定位，无论是职级、回报，都可以重新定位。我们就有人几年下来默默无闻，但出成果后连升几级都是有可能的。所以从事研究工作的人关键要能耐得住寂寞，在过程中只要清楚自己在做什么，就不要太去在乎眼前的得与失，只要团队共同努力做出了成果，真正实现了目标，公司最终是以责任结果为导向，会以责任结果来评估历史上的所有过程。但是在还没有出结果的过程中，那只能拿平均奖。公司对研究工作也是允许失败的，失败了就不需要再去追认历史了，那结果就是拿平均奖。

提问：作为刚加入人力资源体系的新员工，您对我们的职业发展以及在工作中如何更好地去服务和激励作战团队有什么建议？

徐直军：首先，激励作战团队不是人力资源部的事情，激励的责任主体是业务主管，人力资源体系主要还是支撑。我们公司做人力资源的人主要分两类：一类是HR Partner，更多是从业务部门产生，了解业务部门的需求，然后去调动人力资源领域的专家资源，形成解决方案；一类是COE，真正做人力资源的专业人员。任总一再强调，做人力资源的人要懂业务，原则上各级人力资源部的一把手都要由懂业务的人担当，所以我们公司不缺来自于各个业务部门的人力资源干部，但缺少真正具有人力资源专业能力和经验的专业人才。未来如何提升华为人力资源管理的专业性，需要一批真正具备人力资源专业能力和经验的专家，这是我们面临的最大挑战。作为应届生直接加入人力资源部，你可以通过在工作中积累经验和专业能力，向人力资源某个领域专家的方向发展。但我也建议你要找机会到业务部门去转一转，跟业务部门多打一些交道，搞清楚业务部门对公司人力资源到底有什么诉求。

对华为公司来讲，人力资源在整个公司管理体系中相对于其它公司要更重。华为公司所有的业务管理，几乎都学习了西方的思想和理念，但唯有人力资源的核心理念和思想，是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。可以说华为公司成功的最核心的要素，就是从一开始就建立起来的利益分享制，也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情，比如干部能上能下。当然走到今天，仍然能看到很多问题，但我们在不断地调整、优化。华为公司在人力资源工作上花的时间应该是最多的，公司高层管理团队大量的时间开会讨论的不是业务，都在讨论人力资源相关的议题。比如怎么把团队激励起来，怎么把各级干部的积极性调动起来等。面向未来，我们希望每一个在华为公司的员工，都能感觉到你和公司是一体的，都是被激励的，而不是在公司干得没劲。

来源心声社区

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