“人”在企业中以特殊的资源形式存在。多变的市场环境下，企业必须依赖人的创造性与主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用。外部市场的多变不断对人力资源管理提出挑战，在这种现状下，HR未来的发展趋势又将是怎样的呢？

行业间的人才竞争正逐步演变成一种普遍的社会现象。各个行业各个企业都显示了对人才的渴望，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，每年的需求按20%的速度递增；而国有与民营的竞争、独资与合资之间的人才竞争继续加剧，相互挖猎更为频繁。“竞业限制”并未真正对行业间的人才竞争起到限制和保护作用，相反，更推动了行业间的激烈竞争。

企业还存在工作职能不清晰，很多工作都是一个岗位在做。有的企业只设两个人事专员，这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。

基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发挥，比如说招聘，只做发布广告、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高；绩效考核往往被动应付，机械借鉴，设计出的考核指标既缺乏导向性，也缺乏针对性，无法对组织的绩效起到提升作用，为了考核而考核的现象大量存在；薪酬缺乏策略引导，薪酬结构混乱，薪酬标准不明晰，由于企业对高端人才的大量需求，导致薪水出现严重不公平，而企业通常缺乏有效应对的策略。

互联网提供了丰富的信息接触渠道，接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多，这在一定程度上促进了人力资源管理职能的转变。同时，也促成了优秀的人力资源管理者的流动，当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候，往往希望获得更大的提升空间和职业发展，跳槽在所难免。

第一，外部引进高端人才与内部现有人才的冲突。经营者关注外部高级人才的引进要多于关注对内部现有人员的培养，使得在人才引进和内部培养方面产生不平衡问题。

第二，高端经营管理人才与技术（蓝领）人才短缺的冲突。具有丰富经营管理经验的职业经理人与具有专业化技能的技术工人稀缺，共同成为制约企业发展的关键因素，但组织往往更关注管理团队的建设而忽略了技术工人的培养。

第三，组织内部员工多元化引起更多的冲突与不平衡。不同背景、专业和能力的员工，由于其价值观的不同，带给企业的既有活力和创新，也同时带来观念、行为和利益上的冲突。

第四，收入水平的市场化与原有薪资体系的冲突。通常企业从外部招聘高级职业经理人，为了具有更多的吸引力，大多遵循着按高于市场平均水平或高于行业竞争对手薪资水平定薪的原则，而这样的定薪方法又往往与企业正执行的薪资体系产生冲突，引发候选人进入组织后面临更大的挑战。

越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误，就是认为自己的专业水平相当高，企业应该听从他们的建议，因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬，而且都做过。实际上，企业看待人力资源部并不是看你做了什么，而是看你为企业的经营贡献了什么价值。所以，如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来，创造价值才是最重要的。企业的人力资源部门懂公司业务，把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面，还是相当欠缺的。

组织中任何一个经营环节的疏忽或缺失都可能导致经营的失败。例如：当生产进度脱节，车间主管可能会以一线员工流失率过大、无人干活而抱怨；当销售业绩未达到目标，总监可能会以没有优秀的销售团队而推诿；当技术跟不上发展，部长更可能会认为没有招到顶尖的设计高手是关键原因，最终所有的问题最终都会聚集到人力资源部，而HR从业者则成为企业经营管理出现瓶颈时的焦点，经对500名人力资源管理岗位从业者的调查，平均跳槽的年限为2.8年，首要离职原因是压力过大。

经过对1000名中型以上集团公司人事总监的问卷调查，各种会议占用了30%左右的时间；招募工作占用了35%左右的时间，协调工作（包括员工关系）占用了25%以上的时间，还有时间用于人力开发、绩效考核、薪酬调整等，更多的关键工作，如规划发展，员工职业生涯管理，制度建设、薪酬调查等穿插在日常工作中，所以，HR工作者通常都属于超负荷运转，许多工作都在8小时之外进行，事务性工作占用了主要工作时间。

未来几年HR职位要求具备的核心能力主要包括：战略贡献、HR项目的实施能力、懂业务和信息化。可以看出，向从事务型至管理型，最终至战略型HR管理将会是今后人力资源高端从业人员的一个发展趋势。

随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。未来的人力资源高层管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等。

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