作为产品化，结果化，和客户导向意识很强的乙方公司，无疑都在探索甲方客户的痛点、需求点，以及自己方法论和操作步骤的切入点。

第一，从建构企业大学，规划培训体系，树立高大上，专业绚丽的规划方案，向落地客户需求上靠拢。作为企业大学、学习地图的先行者，前几年的咨询产品卖的十分不错，同时标准化，专业化的作业流程，也为培训圈输送了众多优质的培训经理，许多培友会把此当做 一个职业发展的升级平台，但随着甲、乙方人才饱和度趋于一致，挑剔的甲方不局限于满足对体系化方案和设计的买单，相反，掷地有声的培训，把方案变成实际的 人才培养项目，才更容易被接受。

第二、从企业外部专家顾问到企业的第三只手。诚然，咨询的伊始就是为客户解决自己解决不了的问题，作为智力型外脑，能够帮助客户解决那些看不全，想不明白的事情。而在现阶段优秀职业经理人流入甲方市 场，很多乙方的项目更多是甲方自己不能做，或者自己不方便做的项目。

第三、想明白客户，但也需要看清楚自身。作为乙方如果自己定位都不清晰，人才流失严重，将好无疑问会掣肘本身的发展，所以先想好自己怎么发展最为重要，国内不错的一 些咨询公司都经历了企业发展的周期性问题，这点很值得乙方顶端去设计和思考。

第一、甲方的培训工作不是炫彩的方案，而是深入学员内心的事情。之所以这样说，很多培训工作都是在梳理掌控柯式初级评估的内容，比如学员对培训的感知，对授课老师的感知，对培训组织工作的感知。

第二、甲方的工作，细微但钉子化，管理者希望看到的是掷地有声的东西。对于经费，如果不是土豪真是得看看每一分钱都花在了哪里。或者花完后。有什么样的机制去评估它，去分享和传播知识。

第三、甲方更能听到一线学员的声音，能知道自己想要什么样的培训。现在回想起来自己在乙方设计的方案，很多都是按照传统的方法论和套路去创作的，甚至强加了很多主观意识，这也是为什么乙方也在不断变换自己的项目交付方式，采纳研讨会群策群力的方式来开展项目的原因。

第四、做培训是很需要情怀的事情，企业培训发展的怎么样，做培训的出发点，与高层与团队的重视投入程度，息息相关。因为培训对于战略和绩效的提升是弱传导的作用，或者很多领导比较欣喜的是你这次培训后，我们既有管理头衔又有内训师头衔的队伍汇报工作能力、业务执行能力更加顺溜了。

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