自主创业的朋友越来越多，在预祝大家创业成功的同时也想本着自己的专业，就人力资源管理方面给几点建议，希望引起创业朋友们思考和重视，将相关工作做得更好。

在创业早期，创业公司最头疼的问题应该是人员招聘，没有人，再好的规划和项目也是纸上谈兵。

在这个阶段，公司没有知名度、美誉度，资源也有限，甚至可能产品都还在研发阶段，有竞争力的薪资，有良好的前景往往只是个口号。然而，每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起才有可能成就事业。

那么，如何招到优秀的人才呢？我建议从三个方面来思考这个问题：

创业者都明白，只有借力、借势才能创造事业，有能力、有才识、有经验人才就成了追求的对象，这没有什么错，但不是所有有资历，有光环的人才都是适合自己公司的优秀人才。

所以，每家公司都应该有自己的优秀标准，在我看来，对于初创公司要的优秀人才应具备以下特征：

A、高认同

初创公司的公司文化，通常就是老板的价值观、行为规范、产品理念等个人内容，对于即将合伙做事业的人，首先他们应该对老板的文化是认同的，对于任职高阶、核心岗位的人员更是要高度认同老板，实践证明，很多时候是先认同了人(老板)，然后才有认同他所做的事(项目)，只有认同老板，认同公司的人才有可能成为公司的人才。

B、高可用

是指这类人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，既可在目标明确的情况下高效产出，也可在浑沌状态下主动思考找到方向并积极尝试，他们有足够的精力和热情，能在24小时中的任一时间点被唤醒并立刻投入到解决问题当中。

C、高延展

这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业公司通常都是在不完全预料的环境下运营着，只有学习能力强的人，才能适应企业的发展需要。

D、高容错

这类人，具有很强的包容心，能够跟形形色色的人一起合作，总能发现他人的优点，同时也能接受不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中发现调整方向，得到改进。

很多创业公司都以为招一个牛B的HR或行业人脉资源广的高管，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。(当然，作为一名老职场是可以适量地带一些曾经的下属或行业朋友加盟到公司，但这样的做法也存在弊端，这个话题容日后择机再述)。

我只想说，如果人才招募是公司当前阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段的招聘工作应该是全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中，至于合伙人或高阶、重要岗位人才的招募，还是请专业的猎头公司操作会好些，一来，他们的人脉较广，二来，通过他们专业的背景调查和测试，匹配度会更高。

很多时候，创业公司的发展(或没落)取决于高管的能力及品行，通过朋友介绍的，总会有些碍于情面的不客观评价，但对于创业者来说，这个情面给不起，也输不起。

为此，我有两个建议：

A、对于中基层人员，可以鼓励内部推荐，一视同仁并严格甄选;对于中高阶职位人员，最好还是结合专业人才推荐机构来引进;

B、在整个招聘工作中，管理层应该投入大量精力，在公司人员规模在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，这样有助于候选人的认同与了解。

创业公司的老板常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力。

然而，我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单。其实，原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司等同于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是，这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。

而候选人判断胜率的高低，无非就是三个方面，一是你靠不靠谱，有没有人格魅力；二是创始团队靠不靠谱，有合作激情；三是所做的项目靠不靠谱，公司有无发展潜力。

所以，先放下期权等利益的诱惑，首先要做的是尽可能地让候选人认可你本人以及你的项目、公司，前面提到的，老板应该面试每一个候选人就是这个原因，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个通用方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能的告知候选人。

我现在在挑选助理时仍然还是会如实地告诉她们实际状态、发展路径，以及她们可能得到什么、面临什么，其实，几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，只要我们足够真诚。

当公司发展到一定规模，招聘就不再是我们面临的唯一难题了。渐渐地我们会发现，公司沟通似乎开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这个时候，我们就应该真正组建一个专业的HR团队，并且开始认真考虑专业管理的事情了。

在这个环节，我有几个建议：

在搭体系制度前，优先应该考虑的问题是组织，只有组织形态明确了，相应的责任、权限、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。

是垂直管理还是地域管理，是扁平化还是多层级，是多矩阵还是重直线，这些是管理层应该优先考虑的问题，而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要。在组织设计方面，我们(优瀚)曾辅导过不少创业公司进行设计，没有套用模式，只有量体裁衣。

公司根本不存在完美的制度，创业公司更是。创业就是一个不断变化的过程，越复杂的制度只会越束缚企业的弹性。

所以，我建议管理层应该花更多的实践来摸索和甄选合适的Leader，我们很快就会发现，每天都会遇到制度流程规定以外的情形，而一个合格的Leader可以快速地做出更客观、科学的决策，从而帮助事情推进。至于如何选用合格的Leader，我还是建议找专业的人才推荐机构。

对于一个创业公司而言，规则、流程、制度绝对不是越完善越好(基础机制除外)，还是如上条所说，创业是不断试错的过程，每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程，除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径，否则不要轻易制度化、模式化。

人力资源管理方面也是一样，不要轻易的推行庞大的体系，因为体系意味着要有大量的Paper Work、高昂的推进及变革成本，最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理，以保证文化一致性;在一类制度已建立但在衔接时显现出矛盾的时候，才是真正应该重视体系的时机。

做企业是个循序渐进、不断完善的过程，也是整合、发挥各项资源最大价值化的过程，只有不断学习，不断挑战自己，才能走得更远。

本文作者：广州优瀚企业管理咨询有限公司总经理 人力资源管理顾问 邝君先生

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