在这个外包流行的时代，企业各个部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核，此时，关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题被提上了议事日程。
1独具一格，优化的团队组合蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心全面负责中国区的人力资源工作，包括薪酬、员工关系、组织发展和人员招募的专业分工，以及薪资计算的全国性中心，是支持公司发展的有力后援。
蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心成员的不同工作、学习经历令部门建议百花齐放，见仁见智。有猎头背景的人能够快速的切入业务，了解企业需要招聘人才的类型、渠道、如何建立联系，了解竞争对手的情况以及更好地指导猎头公司为企业储备人才等；而曾经供职于呼叫中心的员工，能够很好地处理突发事件，善于沟通。因此，蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心下属的每个业务模块都类似于一个内部的外包中心，根据工作情况独立或组合。一个比较重要的关键点是招募人员并不是需要过于关注在专业技能上，而是在员工的学习能力以及工作意愿上是否有责任心。通过有效的在职培训完全可以在短期内将一名非专业人员培训完一名专业人员。
2团队建设策略在确定了人力资源共享中心团队成员后，接下来的任务是如何让这个团队高效运作。蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心在团队建设中主要采取了以下几项举措：
◆ 明确团队愿景、目标、责任
没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动是世界的希望。团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准。在进行团队建设时，为团队确定目标相对比较容易，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，并非易事。因此，蒂森克虏伯电梯(中国)人力资源共享中心在团队达到一定规模，成员相互之间有了合作和碰撞以后，成员之间会进行沟通，并就发展目标以及如何达成取得一致意见。通过这种方式集思广益，各种想法会在沟通及共同设定目标的过程中变得一致。同时对于团队成员的考核，涉及到既定指标的完成、与业务部门之间的沟通合作，以及与团队成员经验的分享等多个方面。
◆ 领导者：以身作则，言行合一
有人做过一项调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向。领导者言行一致时，成员对于自己、他人、团队的表现、评价、期望不会存在太大差异，长此以往，在团队和组织中形成互信、合作的氛围。 领导者不仅要做到言行一致，还需要能够根据不同成员的能力水平以及工作意愿来确定不同的指导方式。通常，蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心的领导在布置工作时，先将大局讲清楚，让员工可以轻易把握住事情的脉络和重点，达到事倍功半的效果。
◆ 多渠道提升团队专业能力
人力资源共享中心团队成员有着各自的背景并各有所长，在团队建设中，通过多渠道提升团队成员总体能力，能更好地满足企业发展需求。
除了愿景，目标和责任心之外，专业能力是决定一个团队最终能不能够成为优秀团队的一个关键因素。那么，如何快速提升一个团队的专业能力呢？在蒂森克虏伯电梯中国的一些实践经验可以给我们一点启示，即通过参与项目，内外部交流可以快速提升团队的专业能力。
人力资源共享中心的建立，需要人力资源部门做好充分准备，建立人力资源系统，标准化流程，具备实践经验的资深人员，取得信任以及获得支持等等。
在具体的项目安排上，项目可大可小，建立一个政策流程可以是一个项目，对现有政策做改进也可以是一个项目，因而在蒂森克虏伯电梯共享中心的每一个员工除了日常工作之外都会有一个到二个与现有工作相关甚至不相关的项目。在每一个项目组中都会有二到三名员工组成，由资深的员工带领开展，在项目进展过程中，定期向总监汇报工作计划、方法、进度，同时以外部案例为参考，向业内的其他资深人力资源专家请教。每个项目都可以让员工在相关领域里深耕。鉴于项目的复杂和多样性，整个团队定期会有交流，团队成员可以知己知彼、相互促进。总监在其间起到支持该机制运转的作用，在必要时，向团队讲授业界案例和专业知识，就项目进行的方法进行分析讨论和指导，同时帮助团队扫清内外部障碍。
与此同时，在项目进展过程中，若遇到整个团队都不熟悉的内容，总监会派员工去参加外部的培训，并请其分享培训经验，必要时还会邀请外部的专家到公司授课。
3团队业绩高效的人力资源团队的业绩也是令人瞩目的。目前，很多企业的业务发展超出了正常的人才发展、培养的速度，这是很多在中国的外资企业所面临的一个挑战。加上本身人才市场劳动力资源稀缺，这要求组织不断地探索如何更好地去吸引和保留人才。优秀的人才进入公司后，人力资源部门还要关注如何引导他们适应公司的文化，如何将合适的人放到合适的岗位上。自2009年底成立人力资源共享中心以来，蒂森克虏伯电梯（中国）人力资源共享中心已经成功地构建并实施了以下的体系和项目：
构建HRIS系统， 实现整个中国区员工信息系统的整合。通过系统已经成功实施或准备实施员工薪资福利、请假、招聘、培训、绩效管理等人力资源各模块。
建立中国区运营组织发展架构及JOB FAMILY 系统，为组织发展、分公司创建、部门、岗位制定了统一的方向，规范和标准，为公司和业务的快速稳定发展奠定了基石。
与知名咨询公司合作，开发具有市场竞争力的薪酬体系和架构及人才保留的计划，对吸引外部优秀人才，稳定并留住内部优秀员工，起到非常积极地推进作用。
开展校企合作项目，已成功地与十几家中职、高职院校合作，开办“蒂森”冠名班，成立“蒂森”奖学金，已成功为公司输送数百多名人选，同时还有近千名候选人在培养中。
建立培训和发展规划，将所有岗位的职业发展和能力要求进行匹配，为员工培训和发展提供规范指导。
开展“管理培训生/技术培训生”实习项目，为他们提前熟悉适应公司文化、进入项目创造条件。
开展高潜力员工发展计划，为公司输送稳定的中层及高层候选人。同时设立公司的异地工作政策来鼓励员工的发展。
建立完整人力资源管理体系，流程和表单，为公司的标准化运作和集中式管理夯实基础。
成立员工医疗和健康基金为员工的需求提供进一步的保障。
创立技术员工等级考试制度，技术员工的薪资和技术能力以及绩效挂钩，从公司决定薪资变为由员工自己决定职业发展和薪资等级，成功降低离职率，提高员工敬业度。
设立公司的奖励政策来鼓励员工的创新，创造性的建议以及出色的绩效表现。
他们会用更为熟悉的知识技能来平衡新的需求，在决定未来的人才需求和企业发展的驱动者中不可或缺。在工作环境中贮存诚信是内部人力资源团队的一个典型优势。真正、持续的转变需要有对转变人力资源团队职能的明确的远见，将该远见注入企业和人力资源团队员工的脑海中，为其实施提供必要的资源，关注对转变的管理，并制定一个计划以确保人力资源团队具有在新的环境中实施其职能的必要技能。翰威特认为下一代人力资源团队的生存与成功取决于以下“四大投注”：
成为人力资本的研发部门；
持续供应所需人才；
成为企业业绩提高的驱动力；
创造一个诚信的工作环境。
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来源：HRoot
