*《HRTalk》高端访谈是 HRunion中国人力资源公会 原创推出的 国内唯一一档HR高管视频访谈，侵权必究。
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视频时长13分31秒，建议在WiFi情况下观看，土豪请随意~~~
现场采访的精选文稿请见视频下方 ↓
编者前言
医疗器械作为典型的高科技领域，在中国市场一直被国外高端品牌把持牛耳，国内品牌要如何才能从列强中突围，占据市场的高点？本期HRTalk走进微创医疗中国总部，与微创医疗人力资源副总裁 刘琴琴女士面对面，听一听民营企业如何通过人力资源管理创新推动企业发展。
本期嘉宾
刘琴琴
微创医疗人力资源副总裁
组织发展、绩效管理、员工培训等方面有丰富实战经验
善于多角度助推企业业务发展
长于基于企业战略的搭建人力资源管理体系
上海师范大学政法学院人力资源专业顾问、上海交大MBA职业导师
微创医疗器械（上海）有限公司成立于1998年，为中国领先的高端医疗器械集团。微创的产品已经进入全球逾5000家医院，覆盖了亚太、北美、南美及欧洲等主要市场。全球3000余名员工，分布在全球12个国家及地区，微创拥有1600余项专利。秉承“尽精微、致广大”的管理理念，微创医疗在强调以人为本的同时，将对细节的追求和创新的坚持深深地融入企业基因之中。微创医疗希望通过不懈地努力，在以微创伤为代表的高科技医学领域建设一个属于患者的全球化领先医疗集团。
采访精选：
《HRTalk》：您并非人力资源专业出生，最终是怎样走上HR这条道路的？
刘琴琴：我记得80年代的时候，我们叫人事部或者说人事科，那时候没有所谓的管理概念，所以那时我也没有职业规划说，毕业进人力资源这个模块。也是机缘巧合，在做HR之前，我做过董事长助理，还做过销售，对人有一些天生的敏感度。在误打误撞到了上海以后，我进入了这个模块。现在看来，这也是最好的安排。
《HRTalk》：职业生涯往往会有一个“快速成长阶段”和“瓶颈突破阶段”，您能分享一下您这两段的历程吗？
刘琴琴：从我的履历可以看到，我在两个公司待的时间比较长，一个是李宁体育，一个就是我现在的公司。我在2001年非常幸运地加入李宁，那时候有两个帮助我快速发展的因素，一个是我个人的能力与潜力，第二个就是公司的机会，所以也让我在公司能做长达十年的时间，这一个沉淀和发展的时期。
2011年，不仅是我的瓶颈，我想也更是公司的瓶颈。当时总部在北京，如果有意继续提升就要到北京去，这是我个人发展的瓶颈。2011年受整个中国的经济状况影响公司也发展到了一个瓶颈。所以那个时候，我需要去寻找一个新的突破，所以我在2011年，一个机缘巧合来到了微创。
《HRTalk》：从消费品行业到医疗器械这样的高科技行业的跨度不可谓不大，做出这样转变的原因是什么？
刘琴琴：我们常说隔行如隔山，但是我更相信一句话——隔行不隔理。我在来之前也犹豫过。我们做HR的首先要对业务非常了解，我在李宁十年从最初的十几个亿（营收)到我离开的将近一百个亿（营收）。我对它所有的运营与员工都非常了解，但是对于高科技企业，而且尤其微创是在张江。当时觉得“张江男张江难”。跟零售业完全不是一个体系，所以当时也非常有压力。但是正如之前所说，很多东西是相通的。我记得有一个台湾培训老师跟我说，就像做销售，你在A家做B家做，不是说卖空调和卖衣服有多大的区别，而是说你的技巧与理念决定了成败。当时我对我自己还是比较有信心
当然，挑战是肯定有的，来了以后可以说半年之内我都很难找到自己的定位。首先是心里有点恐惧，不太自信。因为参加业务部门会议的时候，不知道他们在讲什么，对产品也不太清楚。第二个在给员制定一系列的发展规划或激励计划，一定是源于我对业务的了解，这个也是让我不自信的第二个原因。
但是我通过几个突破口去突破。第一个就是不断地了解医疗行业，跟行业内比如西门子、美敦力的HR负责人去沟通，了解他们如何管理人才与队伍。在开始半年内，我不会一蹴而就地对HR管理做多大的变动，通过对整个部门的观察，结合产品慢慢地进行了解，半年之后，我对这个困难就不再恐惧，当然这一切也离不开领导对我的支持与信任。我们公司有一个“容错”的理念就是允许你犯错，这样的话就不让你在工作当中畏畏缩缩想办法去做，做错了想办法去改。当然，是有底线的。
《HRTalk》：中国医疗器械企业有成千上万家，其中不乏许多来自国外的世界级品牌，HR部门将从哪些角度帮助企业发展脱颖而出？
刘琴琴：因为我们是高科技企业，创新对我们来说最重要，可以看到中国在国际创新排名上是比较落后的，习主席对创新这块也提出了要求，但是“中国的创新看上海，上海的创新看微创”这是我们老板说的，我们在国内是比较领先的医疗企业。对我们公司来说就，创新必须是在第一瞬间想到的就能做到的。而且要积极的开动你的脑子，我们叫脑洞大开，这个容错是说如果说很多东西你想多想全了，这个时机就没有了，如果在第一时间想出来会更好。我们这里还有一个反应釜，寓意将想法放到孵化器里面。
可能就是一个非常成熟的点子，这个也就是我们当时想出来的，也是作为一种文化，国际品牌和我们国内品牌，国际有国际的优势，我们也有我们的优势。首先我们的定位非常重要，早期微创是以替代进口产品来争得一席地位，我们心脏支架的发起使得有些国际品牌也渐渐的退出了中国市场。关键是我们核心产品定位以后，我们的核心人才这一点非常重要，虽然说很多国际品牌进来了，但是它的核心研发机构还是在国外。但是我们的核心人才是在国内的，所以说我们的产品也要我们的用户认可。
这个时候我们可以把握很好的机会，当产品有需求的时候我们能第一时间反应，国际品牌有时候产品到国内来，因为亚洲人可能跟欧洲人、非洲人有一些区别，对产品的要求也不一样。所以他也需要去做一些改进、改善，但是他需要一个过程，而我们国内的企业反应来说是非常快速的，所以这也是为什么我们能够迅速的在这个市场上立足的原因。那么对我们HR来说 第一个我们要去梳理什么是我们的核心岗位，第二个我们要梳理什么是我们的关键人才，我们人到位了一切都好说。
《HRTalk》：如何提高人工效能一直是大家比较关注的话题，您能分享下微创在这方面的做法或创新吗？
刘琴琴：公司发展到一定阶段容易有大公司病，就是说很多人做事不积极，而所有的部门都无限制的去增加人手。HR也很难非常客观的去评估一个部门需要设多少人员，那么在这一块，我们提高人工效能主要是在几个方面：
第一个是员工的潜力，如何挖掘员工的潜力。
第二个应该说是他的效率我们在2015年的时候 HR部门和业务部门共同做了几个方面。比如说在销售部门我们做了一个合伙人制在研发部门我们做了一个PIP的项目管理制。这两个制度出来，一方面就是说让我们的员工有主人翁的心态。合伙人制我们让他们自己去把控自己的预算，我们的目标是明确的，这样的话他就不会在员工方面去无限制的增添人手或者怎么样。那么他们自己会评估，可能一件事情两个人能完成的，他们不会需要三个人。因为最终的目标是决定他用人的因素我们的研发部门PIP的项目，也是从时间，成本以及它的质量这三个方面去进行考核，所以这也是比较好的能够挖掘，员工的潜力和提高他的效率，做了这几个方面的工作。
《HRTalk》：2016年您和您的团队有什么展望？
刘琴琴：首先我觉得其实今年我们的重点是，怎么样成为一个好的HRBP，当然大家 可能对这个HRBP的概念已经非常熟，但是如何做好，其实这是非常关键的。我觉得我会向他们提出三点，第一个就是说提高自己的专业能力，因为首先虽然说这个HR门槛并不是太高。但是做好并不容易。就像有的时候说销售的门槛不高，但是成就一个销售精英，那是非常非常难的 我们HR也是这样。第二个就是要有一个商业的敏感度，我们不是简单的把我们的工具推向我们的业务部门，而是说让他们从理念上能够（接受），首先我们能够帮到他们，这是对他们来说是最重要的。
我们要成为他不可缺少的伙伴，而不是说他们在被动的接受各种制度各种要求，所以我们的这个商业意识也要比较重要。第三个就是我们要做一个创新变革的推动者，因为公司在发展得很快，今年不知道明年，比如说有一些国家的政策是不是要变。或者说我们的用人是不是要做很大的变化，因为很多东西变了以后，对我们用人来说，对我们HR部门来说组织架构的调整，然后对人的需求的调整，可能都会要去做一些变化。所以我们HR部门的人，也要具备创新变革的能力，所以这是我在2016年希望我们团队在这几个方面，都能够有所提高或者说学习发展的。
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