说明：这是企业人力资源管理师考试（一级）培训教程（第三版教材）章节课后习题及参考答案（第四章）

第四章 绩效管理 

 课后习题

1. 简述绩效管理系统的组成要素与运行方式、企业绩效管理系统结构设计的内容，以及绩效管理系统的设计步骤。

参考答案：

一、 绩效管理系统的组成要素与运行方式

(一) 组成要素

1、考评者与被考评者

是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 绩效指标需要考评者与被考评者共同制定，这样会使二者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性； 在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。

2、绩效指标

绩效指标是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标(特别是关键绩效指标---KPI)是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。

3、考评程序与考评方法

是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。 企业绩效管理的原则和习惯也都是通过考评程序和考评方法来呈现的。

4、考评结果

是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标完成的情况，能够体现出被考评者的能力高低 并且考评结果为人力资源管理其他系统的工作展开提供了依据，比如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

(二) 运行方式

1、横向分工

绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。

2、纵向分解

是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

二、 企业绩效管理系统结构设计的内容

按照进行绩效管理的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

（一）绩效指标体系

1、来源分

关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、 岗位胜任特征指标(PCI)、否决指标(NNI)

2、层级分

企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标

（二）考评运作体系

包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

（三）结果反馈体系

是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。

三、 绩效管理系统设计的步骤

2、企业层级

企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标

【设计】

1. 根据企业企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标

2. 运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位

3. 将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面

（三）绩效考评运作体系设计

包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

（四）绩效考评结果反馈体系设计

是绩效管理体系的收尾部分，也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据

1. 要把绩效考评结果有效地反馈给员工，以达到绩效改进的目的

2. 要将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，主要应用于人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等。

（五）制定绩效管理制度

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

2. 简述战略性绩效管理的内涵及特点，以及构建战略性绩效管理系统模型的方法。

参考答案：

一、 战略性绩效管理的内涵和特点

(一) 战略性绩效管理的内涵

1. 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

2. 战略性绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。

3. 其活动内容主要包括两方面

1) 根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

2) 依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。

4. 在战略性绩效管理系统中，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。

(二) 战略性绩效管理的特点

1、体现组织的战略性

战略性绩效管理体系的建立是以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系，再通过绩效管理各个环节的循环作用，最终促进组织战略的达成。

2、战略管理与绩效考核的协同性

3、组织内绩效目标的一致性

战略性绩效管理通过识别、衡量和传达组织的战略，对组织、部门以及个人的绩效进行逐步定位，它使组织成员认识到：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。

4、完整的绩效管理过程

在战略性绩效管理体系中，考评绩效只是绩效管理中的一部分，除了评价绩效外，达成绩效和改进绩效同样不能忽视。

二、 战略性绩效管理系统模型的构建

战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应。该系统是由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，二者通过战略性绩效管理工具被有效地联结在一起。此外，战略性绩效管理系统还受到企业组织文化和管理基础等方面的影响，绩效导向的组织文化和健全的管理基础环境对战略性绩效管理效用的有效发挥都具有积极的促进作用。

1、组织结构

只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。

2、组织文化

组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运作也具有积极意义。

为了确保战略性绩效管理能够切实在组织内部落地生根、发挥作用，组织必须打造通过以绩效为导向的组织文化，利用绩效文化的激励约束作用，使整个组织认识到战略性绩效管理既是帮助组织实现高水平绩效、提供高质量绩效的有效工具，又是为员工提供公平、健康的工作环境和发展机会的合理方式，从而认同并接受战略性绩效管理。

3、战略目标子系统

1）包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。

2）战略目标子系统对于战略性绩效管理的意义重大，因为它明确了组织的发展目标和工作重点，而这也正是绩效管理内容的来源，是绩效考评的关键所在，战略性绩效管理设计的最终目的，就是确保组织战略目标能够有效实施。

4、绩效管理子系统

一个完整绩效管理过程是同绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。

5、战略性绩效管理工具

应用比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡几种。

3. 简述经济增加值(EVA)和绩效棱镜的概念和特点，关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、工作岗位胜任特征指标以及否决指标的概念和特点，各类绩效考评指标体系设计的基本原理和基本方法。

参考答案：

一、 经济增加值（EVA）的概念和特点

【含义】

是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效指标 是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

【公式】

EVA = 税后营业净利润-资本总成本 ＝ 税后营业净利润-资本×资本成本率

【体系】

1、考评指标

EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标。以股东价值最大化为目标，使得企业的发展眼光看得更远，连续性的评价指标更能真实地反映企业的运营状况

4、理念体系

着眼于企业的长期发展，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策。

【优势】

1. EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润。它是税后利润扣除全部资本的资金成本以后的余额，把权益资本成本也考虑了进来，它反映的利润才是真正的利润。

2. EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。

3. EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长期利益。

【不足】

1. EVA的概念、计算公式尚未统一

2. EVA的调整比较复杂，难度较大

3. EVA指标本身的局限性

二、 绩效棱镜的概念和特点

(一) 绩效棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力

(二) 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略

(三) 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区

(四) 绩效棱镜包含相互关联的五个方面：

1. 利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求

2. 利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求

3. 战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求

4. 流程——能够执行组织战略的流程

5. 能力——能够动作组织流程的能力

三、 关键绩效指标体系的设计

【关键绩效指标体系的设计KPI】

KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划 下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解

（一） 战略地图

1） 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

2） 战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略如何逐层制定、分解并实施

3） 通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目“，即战略地图中的内容。

4） 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。

5） 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI。

（二） 任务分工矩阵

1） 任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。

2） 此矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成。

（三） 目标分解鱼骨图

3） 主要步骤为：

①确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关；

②确定业务标准：定义关键成功要素(CSF)，满足业务重点所需的策略手段；

③确定关键业绩指标。

（四） 关键绩效指标体系的主要内容

1） 关键绩效指标体系的主要内容

完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。

2） 设计关键绩效指标体系的原则

①明确性原则：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的牵引性；

②可测性原则：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；

③可达成性原则：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达到而使员工产生挫败感；

④相关性原则：KPI必须是相关的，它必须与企业的战备目标密切联系；

⑤时限性原则：KPI必须有明确的时间要求。

（五） 关键绩效指标的分解

按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标，还可以分解到月份、周甚至工作日。

【岗位职责指标的设计PRI】

1. 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

2. 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。

【工作态度指标的设计WAI】

1. 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介“，从能力向业绩转换的过程，还有一些”辅助因素“：内部条件——分工是否合适、指令是否正确、工作场地是否良好；外部条件——市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等

【岗位胜任特征指标的设计PCI】

1. 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过岗位胜任特征模型获得。

2. 可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。

3. 完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标。

4. 基于胜任特征模型而建立的绩效考评指标，主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。

【否决指标NNI】

否决指标是企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的。

4. 简述绩效考评管理机构及其主要职责、绩效考评的组织实施规则和选择绩效考评主体的基本原则，以及不同类型指标的考评方法。

参考答案：

一、 绩效管理机构及其主要职责

1、绩效管理委员会

人员构成：

企业领导班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门的负责人

主要职责：

领导和推动企业的绩效管理工作室研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制台解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

2、绩效日常管理小组

人员构成：

战略规划部、财务部、人力资源部

主要职责：

具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。

绩效管理机构的职责：

1. 考评模式的选择、创新与组织流程的设计

2. 考评指标体系的设计

3. 考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调

4. 考评主体的选择与培训

5. 绩效信息的收集与整理

6. 数据统计分析和管理

7. 考评结果的管理

二、 绩效考评的组织实施规划

1、横向分工

绩效管理可以依据企业业务进行组织分工，既可以按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级，部门为B级，班组单位为C级，各自纵向实施逐级管理，各级主管理即为绩效管理负责人和考评者。

2、纵向组织

根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。

三、 选择绩效考评主体的基本原则

1. 绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况。

2. 绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。

3. 有助于实现一定的管理目的。

四、 不同类型指标的考评方法

5. 简述团队与团队绩效概念、团队绩效与部门绩效的异同，以及团队绩效考评指标的设计、对不同类型的团队以及跨部门团队绩效考评的程序和方法。

参考答案：

一、 团队和团队绩效概念

（一） 团队概念

1． 团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能

2． 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。

3． 团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速，可以快速地组合、重组和解散。

4． 团队能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。

（二） 团队的特点

1． 团队的主要任务是完成团队的共同目标

2． 团队成员具有相互依存性

3． 团队成员共同承担责任

4． 协调对于团队的运作必不可少

（三） 团队绩效

1． 团队绩效的评估与管理，不仅要对团队的绩效目标进行评估和管理，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估和管理

2． 团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的

3． 如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效与组织绩效有效地结合在一起，那么组织的战略目标就能实现

二、 团队绩效与部门绩效的异同

1. 传统职能部门只对个人进行考核，团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核

2. 传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核更关注过程

3. 传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励

三、 团队绩效考评指标的设计

（一） 团队绩效考核指标分类：

1、主要指标

完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重

2、辅助指标

重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标

3、整体指标

团队整体绩效指标。包括：职能实现类指标、团队建设类指标、业务提升类指标、健康运作类指标、客户满意度指标等。

4、否决指标

各生产单位或有潜在安全风险的职能团队设立的“否决”指标

（二） 团队绩效考核指标设计的流程

1． 专家组初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，最重要的是绩效考核标准的确定

2． 由专家组与各个团队负责人进行沟通，将沟通成果整理汇总

3． 召集相关团队共同开会，讨论整理汇总的关键绩效指标

4． 由专家组整理出不同职系团队的标杆指标

5． 参照标杆指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI

6． 由高层领导班子成员在公司范围内讨论确认各个团队的KPI

四、 团队绩效考评的流程与方法

（一） 团队绩效考评的流程

1． 确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素

2． 对各分析要素赋予相应的权重比例

3． 在测评要素的基础上，分解测评的关键要素

4． 构建分析表，对团队绩效进行分析

（二） 对团队测评要素的确定通常采用以下四种方法

6. 简述绩效面谈的类型、绩效考评结果的应用范围，绩效考评结果反馈体系的设计方法。员工绩效考评结果可以在企业人力资源管理哪些方面得以应用。

参考答案：

一、 绩效面谈的类型

（一）、单向劝导式面谈

也称单向指导型面谈，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出，尤其适用于那些参与意识不强的下属，适用于评估绩效计划目标的实现程度

缺点：

缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。

（二）双向倾听式面谈

1. 为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。

2. 采用本方式时，上级主管理应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管理能够认真地倾听员工的不同意见

3. 可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪

4. 目的是让下属了解上级对其优缺点的评价并做出反应

缺点：

难以向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程序不会太大。

（三）解决问题式面谈

缺点：对大部分考评者来说具有一定的难度，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平

（四）综合式绩效面谈

也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式

缺点：上级主管需经过专门的管理技巧培训，并掌握一定的技能

二、 绩效考评结果的应用范围

作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效考评与各人力资源管理职能之间存在非常密切的关系，绩效考评的结果可以作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇、退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。

1、用于人员调配

员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

2、用于人员培训与开发决策

人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。 通过绩效考评的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际考评结果与职位要求相比较，员工存在不足或不能胜任工作时，可以通过培训弥补。 绩效考评结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效的考评结果衡量培训的效度。

3、用于确定和调整员工薪酬

这是绩效考评最主要的一种用途。绩效考评最初的目的就是为了更好地评价员工对团队或组织绩效的贡献，以更好地在薪酬分配的过程中体现公平性原则。

三、 绩效考评结果反馈体系的设计方法

绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划

（一） 绩效反馈面谈程序

1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛

2. 说明面谈的目的、步骤和时间

3. 讨论每项工作目标考评结果

4. 分析成功和失败的原因

5. 与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识

6. 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下阶段的员工培训开发工作设定目标

7. 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议

8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字

（二） 绩效反馈面谈的技巧

1. 双方是完全平等的交流，面谈不是宣讲，而是沟通

2. 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

3. 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实

4. 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适

5. 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标和发展计划

四、 绩效考评结果的具体应用

1、基于绩效考评的培训开发

绩效考评和培训系统的联系，主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整

主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面 绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵 在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素： 一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。

7. 简述绩效管理系统总体评估的内容和指标，以及进行绩效管理系统总体评估同效管理评估问卷的设计方法。

参考答案：

一、 绩效管理系统总体评估的内容

1、对管理制度的评估

现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，绩效管理制度存在着哪些问题需要修改调整。

2、对绩效管理体系的评估

绩效管理员体系在运行中存在哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么

3、对绩效考评指标体系的评估

绩效考评指标体系与考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等

4、对考评全面、全过程的评估

在执行制度和实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决；考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高；员工持有何种态度

5、对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估

主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。

二、 绩效管理系统总体评估方法

1、座谈法

通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、信息反馈等各方面意见

2、问卷调查法

预先设计一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，采用问卷调查方法的好处是有利于掌握更详细更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法

为了检查管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其做出具体的评价。

4、总体评价法

1）总体的功能分析

检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况

2）总体的结构分析

检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况

3）总体的方法分析

检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性和可行性

4）总体的信息分析

检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题

5）总体的结果分析

检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性

三、 绩效管理系统总体评估的指标设计

（一）系统构建指标

（二）系统实施指标

1. 实施绩效管理系统机会成本的大小，指实施绩效管理系统时，实施主体和客体的机会成本有多大

2. 绩效信息客观完整的程序，指绩效管理系统的实施主体完整客观地记录下属工作情况等绩效信息的情况

3. 考评公平公开的程度，指绩效考评内容，过程及结果公平公开程度

4. 绩效反馈的面谈满意度，指绩效反馈面谈双方的满意度以及面谈效果情况

5. 绩效改进方案的实操性，指绩效改进方案是否具有实际操作性、可以达成性

（三）系统整体指标

1. 绩效管理系统内部各环节设置的合理性

2. 绩效管理系统各层次整合的有效性

3. 绩效管理系统内部循环的有效性

4. 绩效管理系统对绩效的改进提升程度

5. 绩效管理系统与企业其他方面的关联程度

（四）信息系统指标

1. 信息系统的经济性，指绩效管理信息系统的成本大小

2. 信息系统的及时性，指绩效管理信息系统在实施过程中传递信息的便捷和及时性

3. 信息系统界面的满意度，指绩效管理信息系统界面简洁的友好程度

4. 信息系统的实用性，指绩效管理信息系统在实际操作中的实际运行效果和有效性

5. 信息系统的安全稳定性，指绩效管理信息系统在实际应用中的安全稳定情况

四、 绩效管理评估问卷设计

绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具，绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

8. 简述平衡计分卡的基本内容和特点。作为战略管理工具的平衡计分卡与传统绩效评价体系相比主要存在哪些区别？

参考答案：

一、 平衡计分卡的内容

（一） 财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上

（二）四个方面不是相互独立的，存在着因果关系。

1、财务方面

强调企业要从股东及出资人的立场出发 企业包括“成长“、保持（维持）”、“收获”三大战略方向 三个财务性主题：“收入-成长”、成本降低-生产力改进“、“资产利用-投资战略”

指标：收入增长指标 成本减少或生产提高指标 资产利用或投资战略指标 更加具体的指标如： 经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额、现金流量净额

2、客户方面

企业的活动必须以客户价值为出发点

指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率

3、内部流程方面

企业内部的业务包括：革新过程；营运过程；售后服务过程 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来

指标：

1）评价企业创新能力的指标

新产品开发所用的时间、新产品销售额比例、率先推出新产品的比例、开发费用占比、第一设计产品可满足客需的比例、设计修改次数

4、学习与成长方面

将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考评员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化

指标：

1）评价员工能力的指标

员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平

2）评价企业信息能力的指标

信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、可取得信息与所需要信息的比例

3）评价激励、授权与协作的指标

员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人与部门之间的协作程度

二、 平衡计分卡的特点

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。

1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡

2. 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

3. 定量衡量与定性衡量之间的平衡

4. 短期目标与长期目标之间的平衡

三、 作为战略管理工具的平衡计分卡

(一) 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标

(二) 对企业所处的内外环境进行分析

(三) 制定企业战略目标

(四) 战略执行与跟踪

(五) 战略的评估与控制

9. 简述企业使用处理平衡计分卡的前提。它在技术上和管理水平上可能会遇到哪些障碍？

参考答案：

一、 企业应用平衡计分卡的前提

1. 企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益

2. 平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系

3. 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其它制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节。

二、 在技术上和管理水平上可能会遇到的障碍

1、技术上的障碍

1）指标的创建和量化

2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定

3）平衡计分卡各指标的权重如何设置

4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性

5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系

6）如何实现组织考评与个体考评的衔接

2、管理水平上的障碍

1）组织与管理系统方面的障碍

2）信息交流方面的障碍

3）对绩效考评认识方面的障碍

10. 简述如何利用平衡计分卡进行绩效考评指标体系设计，以及对平衡计分卡的有关数据如何进行处理。

参考答案：

一、 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系

设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施“等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。

1. 建立企业的愿景和战略，运用战略管理工具（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）

5. 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

二、 平衡计分卡数据处理

(一) 确定平衡计分卡的评价指标的权重

(二) 数据综合处理：数据处理的顺序是逆序法

(三) 数据的比较分析

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