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• 薪酬激励的三种失效状态

• 什么是全面认可
  

• 如何实现全面认可
  

1薪酬激励的三种失效状态

在激励系统中，企业更多谈到的都是“薪酬”，靠发工资、涨工资来增进对员工的激励效果。但是在实际运行中，往往会出现双方都不满意的情形，有时候企业花了钱还不落好，员工拿了钱还不满意。企业经常面临的困惑就是，究竟应该怎么做才能让员工工作更有劲头，成绩单更好看。

一般来讲，用薪酬来激励员工的基本思想还是“论功行赏”，用货币来体现“奖赏”的力度。这种纯粹采用货币形式来激励员工，长期下去可能会导致几个方面的失效：

图1 纯粹货币激励的三种典型失效状态

一是边际效应失效。从员工心理角度来讲，比较“激动”的那一刻一般是涨工资、发奖金的时候，头一个月挺高兴，第二个月就没什么感觉了，到第三个月往后就变成理所应当的，基本上没有什么太强的刺激性了。我们以往介绍的内容中也谈到过，薪酬体系“活起来”的一个重要因素是要保持动态性、要有调整机制。但是调整空间无论如何都是有范围的、有时效的。所以就涨工资这件事儿，边际效应一定会是递减的。

二是激励力度失效。有的企业曾经问我，我们给员工涨多少钱合适？实际上，不同员工在收入上的期望是有差别的，不同情况下的感知也不一样。收入1000的人，对几十块钱就很敏感，收入过万的，多给少给个几百，基本都没感觉。从经济激励上来讲就是这个问题，当员工收入达到一定期望状态后，再增加或者减少，不一定会起到多大的激励效果。

三是供求匹配失效。这里面的“供”是指企业给员工支付的薪酬待遇，“求”是指员工个人希望获取的满足。在员工需求多样化的今天，纯粹靠货币来激励，已经无法满足员工的全面需求。有的员工宁可少挣点钱，工作时间弹性一点就是最大的满足；有的员工财务自由了，追求的就变成成就了，等等。

2什么是全面认可？

所以，“激励”这个概念在当前的企业管理中，已经不简单的是经济性的概念，更多的是“满足需求”的概念。而企业又是经营管理的实体，不是你想来就来想走就走、想玩就玩想工作就工作的地方。那么，这其中的“需求”如何定位、如何取得企业和员工之间的相互认可，让激励发挥最大的效应，就是一个值得深入探讨的问题。

回到“认可”这个话题。从更大的意义上，认可是一个企业文化的范畴。认可有两个层次：

经济认可。还是要把经济性放到第一位，员工不可能凭着“情怀”跟你一起奋斗，情怀是老板的、是少数人的，千万别幻想每个人都跟老板一样有情怀。客观的讲，我们去工作，第一目标仍然是去挣钱。理论来说，企业与员工之间建立的首先是“经济契约”关系。

心理认可。所谓心理认可，是指员工有持续在企业中工作的意愿，并且愿意持续付出。形成心理认可的手段并非简单的依靠货币形式的激励，成长、发展、荣誉、关怀、氛围等，都会是影响心理需求是否满足的重要因素。在这种情况下，企业与员工之间形成的是一种“心理契约”。

为什么要强调认可？除了避免上面我们所谈到的薪酬激励失效状态，更重要的是，形成企业与员工之间的高度认可，是降低企业管理成本和提高效率的最佳手段。当前阶段的宏观环境相对低迷，好多企业日子都不太好过，很多企业提出“要重塑企业价值观”，核心是要解决企业上下一致的问题，事实上就是要达成共识、增进协同，就是要解决“力往一处使”的问题。

3如何实现全面认可？

先举个例子。一家国际知名的IT上市企业。当员工早上来上班的时候，热腾腾的早餐就已经摆放在员工的就餐区；员工需要加班的时候，公司已经有班车帮助把上学的孩子接回家；上班孩子没人带，公司有专门的儿童区，可以把孩子带到公司来。总之，尽可能的帮助员工解决日常生活上的后顾之忧，让员工义无反顾的全身心投入到工作中。

其实，全面认可的实现途径并不复杂，核心是要把握住“需求”这个关键词——道理很简单，影响激励效果的边界已经不再单纯的是经济性要素。

我们把全面认可激励归结为六大要素：

图2 全面认可激励的六大要素

经济要素。这个不再过多讨论，经济回报仍然占有非常重要的地位和影响力。这是依靠薪酬管理体系来解决的问题。

关怀要素。没有一个企业不倡导员工关怀，但是往往关怀是事后的、阶段性甚至是定期性的。有的企业，逢年过节去慰问一下退休的老干部；有的企业积极开展“员工关怀月”，一旦把关怀变成一场“运动”，基本上也就失效了。我们所谈到的关怀要素，一定要形成高频的、持续性的、可坚持的状态。例如，员工过生日了，领导亲笔写个贺卡；时不时邀请员工一起吃个午餐，畅谈一下人生，等等。不要小看这些鸡毛蒜皮的小事儿，它们对员工的心理影响非常巨大。

鼓励要素。我们经常说，有时候拍拍员工的肩膀，一个动作都能让员工劲头十足。“全面认可”是一种以正向鼓励为主的策略，是基于“人是积极的”基本人性假设前提之下的行为。有的企业会把优秀员工的视频、照片在公司进行大力宣传，让员工深刻体会到个人的荣誉感和成就感。

协同要素。“认可”并非单指个体的认可，而是要形成普遍的、更大范围的员工认可。协同要素尤其是主动协同是增进相互信任和认同的重要手段。如果企业总是处在职能壁垒很强、不断相互扯皮的状态下，实现认可的可能性几乎为零。所以，重要的是要打造一个能够让员工乐于互助的氛围，相互增进信任。信任度增加了，认可自然而然也就形成了。例如，有的企业专门设置了“最佳协同奖”，就是奖励那些主动协助别人完成工作的员工。

感知要素。员工对企业的认可，是要员工能够感知到认可的价值。而要实现这种感知，就需要依靠管理者的行为和坚持、依靠的是机制和制度建设。就像前面举的某IT企业的例子，如果员工能够真正感知到企业的关怀，连早饭、孩子的问题企业都想到了，作为员工还有什么理由不好好干活？

文化要素。最后我们谈到的是最重要的文化要素。文化是企业的基因，企业变成什么样是由基因决定的。文化不是表面的、口号的，而是要体现企业的价值观，要深入贯彻到企业经营管理过程、要贯彻到所有员工工作行为中。我们有时候会听到“企业是大家的，利益是共享的”，到头来发现“干起活来是大家的，分钱的时候都落到少数人腰包了”。当嘴上说的和实际做的形成“两张皮”的时候，只会增进员工的不信任感，所谓的认可一定会无从谈起。

当你认识到认可的价值的时候，或许对员工激励策略的关注点，就不再简单的集中在“薪酬”这个相对狭窄的领域了。当然，我们对“全面认可”仍有一个定位的界定——全面认可是手段而不是目的，不能为了认可而牺牲企业的利益。此外，需要强调的是，“全面认可激励”更加讲求及时性而非事后。

（本文结束）

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