一、 30年管理经验的总结

在谈到HR理解老板的期望，我从两个层次的金三角来总结自己30年经营管理的经验。

第一层次：变革金三角，由定位、战略和能力组成。主要解决企业老板如何解决变革的挑战。

1、定位：是有关我们想成为什么样的企业，这需要具备对未来世界的洞察力。

2、战略：有关采用什么方式最有效，这需要具备所在经营环境及产业的手感以及取舍的勇气。

3、能力：有关如何将战略落地、执行到位，需要配套的组织能力。企业定位、战略受制于企业能力；

反过来企业战略定位也决定着企业发展什么能力，这是个封闭式的循环，鸡生蛋蛋生鸡，让经营者纠结的典型问题，但人力绝对是关键，决定企业战略是否可以落地，这就产生了第二层次的金三角。

第二层次的金三角：组织能力的金三角由人才、文化和管理构成。在企业不同阶段发展配套的组织能力，是企业经营管理永恒的挑战。

1、首先是人才：我们都理解团队是创业成功的关键要素，人才是企业发展的关键要素，也理解企业在发展过程中的不同阶段需要不同能力、不同数量的人才。

2、再次是管理：包括组织架构、管理制度及相关的政策、工作流程等。

3、再次是文化：价值观是企业文化的核心，是团结团队、创造积极性及吸引人才最关键的作用，所谓“道不同不相为谋”都是常识，但也点出企业文化的重要性。能够有效结合人才、文化及管理，是发展组织能力的关键，这些都与HR的职能有关。

因此，我一直认为HR是公司的关键职能，具有战略的地位。

在我过去的工作经历中，不管是担任哪家公司的一把手、HR总监，以及担负企业大学职能的团队，例如惠普公司商学院，一直是我核心团队的成员。我在管理时间的分配上，与组织能力相关的事务占据最多的时间。

二、民企对HR专业能力要求

正如中国民营企业的发展，对HR专业能力的要求，也是阶段性发展：

第一阶段，解决HR管理制度的问题；

第二阶段，解决人才需求及人才发展的问题；

第三阶段，解决企业文化建设的问题；

第四阶段，解决企业在人才市场品牌及见证力的问题。

我对HR部门的期望一直是围绕这四个价值展开，但我所经历的、接触的企业，都认为要找到一位具备全面能力的HRD非常困难，甚至比营销总监、生产总监、财务总监都困难。

大部分HRD都只具备第一阶段的能力，而大部分的经营者都不具备HR专业的背景，企业一把手和HRD的沟通非常困难。我业余时间担任企业顾问，其中一项任务就是担任企业一把手和HR的翻译官角色。

三、HRD需要的两个能力

因此HRD的挑战巨大，除了全面的HR专业能力外，还需要：

1、善于分解企业的分解战略、制定配套的人力资源战略

2、对内具有强大的沟通能力，能够影响全公司的成员。

我想进一步探讨HR在人才发展及管理模式中所扮演的角色。我在与企业家交流的过程中，可以感受到他们对人才发展成效的疑惑，不知道如何评估，不知道如何对结果具体的定性和定量。

但如果能从企业经营者的观点来思考人才发展战略，焦点就比较清晰。经营企业固然复杂，归结到底，还是落在结果和过程上。

结果是实际成效与计划目标、 期望目标的差距；

过程是采取的手段是否被企业认可， 是否具有创新、是否高效、是否符合社会及法律的规范等。

四、HR如何去制定人才发展战略

人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。

1首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。

充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。

能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。

2其次是行为，特别是管理干部的行为。

领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。

我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。

当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。

看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。

五、HR管理模式的基本看法 

接下来，我想提出HR管理模式有关的看法。管理模式的设计应该与企业发展的阶段相关。我将企业的发展总结为四个阶段：

1、创业阶段。

挑战：生存。

特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。

这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战；弹性灵活面对各种不确定性；协助团队成员适应老板的领导风格。

2、运作阶段。

挑战：快速发展。

特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。

除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。

在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。

3、组织阶段。

挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青。

这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。

此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系；需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。

4、变革阶段。

没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理。

例如互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益；改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力；全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存。

这个阶段，HRD要以敏锐及客观的视角关注之前提到的变革金三角的三元素：定位、战略及能力，协助公司推动变革。

六、结语

“每一个成功的CEO背后都有三个人，一个好的律师、一个好的会计师和一个好的CHO。”这三个人如果恰好都有，而且特别合适地很好地相处在一起，那么对于一个CEO来说是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。

HR群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。他们的优秀与成长，也不是偶然。彼得·德鲁克也阐述过，企业管理，首先要把人的问题解决好。

今天，中国科技公司的发展、新一代劳动者的成长、创业的大环境，都推动了这些理论走向现实。现实到CEO的门口、办公桌上，现实到只要是一个智商正常的CEO，人才问题就是才下眉头，却上心头。这是我们HR应当大放光彩的时候。

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