□司蓓

　　国际人力资源管理是在人力资源管理学基础上，加入跨文化、跨国际的因素，是企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。国际工程行业的人力资源具有需求量大、组成复杂且流动性强等特点，因此，如何有效配置人力资源，实现人力资本效益的最大化，成为国际工程项目实现盈利的核心点。

　　人力资源类型

　　国际工程项目的人力资源通常包括三类。

　　第一类是现场作业人员，此类人员是项目的具体实施者，具有学历水平较低、现场实际操作能力强的特点，包括项目的操作手、领工、普工等工程施工人员。

　　第二类是项目的管理人员，作为项目的管理者，需要具备国际工程管理的基本素质，专业的知识体系及熟练的英语水平。一般来说，基本的项目管理体系需要包括项目经理、总工程师、安全质量环保副经理、“五部两室”（财务部、计合部、工程管理部、物机部、安质部、实验室及综合办公室）。根据项目的规模大小，人员配置数量的多少也各不相同。

　　第三类是后勤服务人员，包括小车司机、厨师、帮厨、卫生清洁人员等。鉴于饮食差异较大以及安排好员工生活的需要，项目通常选用中方厨师，其他后勤岗位则优先录用当地员工。

　　人力资源来源

　　国际工程项目人力资源由中方和外籍人力资源组成。 

　　中方人力资源主要由工程企业的国际事业部或海外公司正式职工、所属各专业子分公司或合作企业借调人员及外聘的劳务派遣工组成。项目管理人员多为工程企业的正式职工，而现场作业及后勤服务人员多为劳务派遣工。

　　劳务派遣即劳动力租赁，由派遣机构与劳动者订立劳动合同并支付报酬，把劳动者派向其他用工单位，再由用工单位向派遣机构支付一笔服务费用。由于工程行业人员根据项目配置流动性大，为了节省人力成本，大多数国际工程企业会选择将非核心管理人员的招聘、录用、管理委托给劳务中介公司，只需在人员使用期内向劳务派遣方按标准支付管理费。这类人员的劳动关系、社保、薪酬福利待遇都由劳务派遣机构负责。此类用工方式，为工程企业节省了直接及间接人力资源成本，同时避免了项目结束后人员的安置问题。

　　外籍人力资源则主要由工程企业从当地进行招聘。人力资源的本土化除可控制成本外，还可以为当地履行社会责任，赢得良好的企业声誉，为公司在国际市场的可持续发展增强软实力。

　　为了保障就业率，一些国家对外资企业在其国家使用外籍人力资源和当地人力资源比例进行了限制，例如委内瑞拉就规定外籍员工与本地员工的比例不得低于1:9即录用一个中方员工则至少需要同时录用9个当地员工。

　　外籍人力资源的来源除了本土化，也会有企业选择高薪从第三方发达国家聘请部分专业人员，他们精通语言并具备丰富的国际工程管理经验，熟悉国际工程合同及规范，可以代表企业与政府机构、业主及监理等进行商务谈判。

　　人力资源管理

　　国际工程项目中的人力资源兼具国际企业及工程行业人力资源的双重特性，每一个国际工程企业在“走出去”进程中都应积极探索与研究如何实现人力资源的有效配置，优化管理体系，在控制成本的同时发挥人力资源效益的最大化优势。

　　人力资源的管理模式很难被固化，企业文化不同、国家环境不同、管理的形式也各不相同。在国际工程项目人力资源管理的过程中，企业要因地制宜，以不同的形式有效地进行人员的组织与管理。但在管理过程中，企业需要根据国际工程项目中人力资源的特点抓住管理的核心点，以不同的方式保障核心目标的实现。 

　　一、制度建设

　　对于企业来说，制度就是公司的法律。科学有效的管理制度，是员工在企业的行为法则。国际工程企业人力资源组成复杂且流动性强，详细完善的管理制度使工作有章可循、考核有据可依，能够帮助员工迅速地融入企业的文化中，提高工作效率。

　　制度的建设要以实际的工作为依据，条款具有广泛的实用性及可操作性。制度的执行需要体现公平性，其约束力适用于全体员工，无论是中方还是外籍员工，正式职工还是劳务派遣工，项目管理人员还是现场作业人员。同时，制度作为指导员工的行为准则，应具备相对的稳定性，朝令夕改会引起员工对制度本身权威性的质疑，但制度也不是一成不变，制度建设本身就是一个不断修订完善的过程，制度的修订要以实际操作中普遍反映出来的问题为依据，完善缺失，使其可以更好地指导员工的行为。 

　　二、优化人员素质

　　中方人员不仅使用成本高、工作签证申请难度大，而且由于长期被安排驻外，在异国他乡的环境里远离亲人，没有个人生活，员工的工作效率及对企业的忠诚度也都会受到严重的影响，这也是一直以来工程企业员工流失率偏高的主因之一。

　　企业应该尽可能控制中方人员的数量，除核心管理层以及外籍员工无法替代的技术岗位外，现场作业人员、一般管理人员及后勤服务人员尽可能录用当地员工。同时，对中方人员的素质也要严格把关，海外市场需要的是专业能力强，语言精通的复合型人才。很多企业认为语言不通可以聘用专职翻译补强，但语言作为基本的沟通工具，如果不能有效交流，就难以融入当地社会文化，自身也会对外部环境产生排斥。作为核心管理人员，企业需要的是具有国际化思维、乐于沟通、思想开放、能够接受新生事物并能积极应对的专业性人才。

　　企业对选用的员工要敢于“压担子”并给予发展的空间，提供有吸引力的薪酬待遇，日常的管理以人为本，做到尊重与平等的对待每一位员工，让员工有归属感，这也是我们常说的“事业留人、待遇留人、感情留人”。

　　三、合法用工，公平对待 

　　控制中方人员的数量，必然要以当地员工来补足，满足项目的施工及管理需要。对于当地员工的管理，合法合规是前提。工程项目用工量大、人员流动性强且工作时间不稳定，劳动合同签署、社保缴纳、薪酬满足最低工资标准、加班工资及休假、劳动保护等方面都需要严格遵守项目所在国劳动法的相关法规条例。

　　员工的管理也不能仅限于合法合规，要做到尊重平等，尊重文化习俗、宗教信仰，中外籍员工平等对待，提供有市场竞争力的薪酬待遇、组织专业技能培训以及提供的晋升渠道。由于工程项目人员需求量大、流动性强，很多企业为节省项目成本争取利润最大化，不愿意在不能直接产生效益的人力成本及培训教育上过多投入，薪酬待遇的制定以不违反劳动法为标准，这些都是非常短视的行为。劳动力也是商品，有其价值属性，低标准的薪酬待遇无法吸引到高技能的人才。因人员专业性差，带来的工程质量不合格、机械设备损坏、工期延误等损失远远高于人力成本的投入。

　　四、完善考核与激励体系

　　一套完整实用的考核体系，是检验员工工作绩效的重要手段。考核目标、内容和方法都要以项目管理目标与员工的岗位职责为依据。考核要针对每一位员工，考核指标要量化，避免过多模糊性的主观描述性条款。

　　考核与激励相辅相成，有相应的激励措施才能保障考核的目的，调动员工的工作积极性。激励包括正激励与负激励。正激励是对与考核结果优秀的员工给予相应的奖励，认可其工作表现；负激励是对考核结果不合格，不能很好的完成工作任务的员工给予相应的处罚。无论是正激励还是负激励都需要遵循按需激励原则，根据员工的个人需求来进行激励，才会达到效果。

　　五、加强文化建设

　　工程项目是企业展示的窗口，项目文化是工程企业文化的延伸。国际工程项目文化的建设除国内传统意义上的党建思想、安全生产、质量管理等，更重要的要以人为本、尊重项目所在国的文化习俗，不拘泥国内套路，结合实际构建和谐、友善、包容、开放的学习型组织，使中外员工之间可以和谐相处、彼此尊重、互相学习，在组织中得到认同，有归属感。

　　在国家政策的引领下，我国的国际工程市场迅速扩张，工程营业额、新签合同额逐年递增，在国际上的地位与影响力也愈发突出，但国际项目人力资源管理的思路和理念却过于传统，局限于长期以来国内市场形成的固有模式，缺乏创新，与国际市场环境脱节，不能与快速发展的形势相匹配。

　　在国际化的环境里，如何有效进行人力资源的配置，以合理的成本发挥最大化的效益，是当前中国建筑企业在国际市场发展所需要攻克的难题。

　　作者单位：中铁一局集团海外事业部