企业战略如果说已经有了一个雏形，定好了方向，接下来就是搭班子、带队伍，需要人来实现组织的理想和目标，进入人力资源管理的范畴。

首先，应该谈谈人力资源战略、规划和组织结构。作为职能战略，人力资源战略应该积极配合企业整体竞争战略的实现。比如，企业要兼并收购，人力资源就要处理之后一系列企业人员对接的问题；如果企业要大力投入新技术、新工艺，就涉及技术人才快速挖掘和培养的问题；如果企业要国际化，就要积极开展对国外目标市场劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励等一系列事务的研究工作，避免经验主义倾向。

人力资源规划也是在企业战略布局明晰化下，人力资源队伍和管理机制的细化，具体可以从人员（人员类型、人员数量、人员质量等）、用人理念（适应企业发展的不同阶段，可能创业时就要强调成败论英雄；成长期可能要强调你不是一只狼，而是一群狼，强调团队作战；成熟期可能要强调宁缺毋滥，德才兼备的用人理念等）等方面着手。

总之，理念始终要根据企业的状态进行宣传，不能违背企业文化价值观所倡导的精神，否则，会让人混乱。人力资源规划还包括对人力资源管理机制的规划，包括选、用、育、留等环节。根据企业战略、发展阶段、管理不足等，确定未来人力资源管理工作的重点。

按照上述理解，人力资源规划应该可以说清楚，但是，我认为，还忽略了盈利模式的问题，如果盈利模式发生了转变，就必须把它纳入进来、重点思考。

海底捞和小肥羊是两家经营范围相近的餐饮企业，它们都在做火锅生意。但是，两家的人力资源战略、人力资源管理完全不一样。海底捞的盈利模式是什么？我认为，它是以一种让人享受的消费体验与没有“底线”的服务去巩固客户的忠诚度，形成口碑，打造品牌。小肥羊则是走传统的以质取胜的路线，内蒙古大草原最好的羊肉、精心调制的底汤，以及让人吃完了感到无比的舒服。所以，前者在人力资源方面必须投入更多的人力以满足定制化的服务需求，比如，送餐到家、现场服务和提高每位客户被服务的频率；提高员工的工作激情、知识储备、沟通能力和快速解决问题的能力。

海底捞的员工很有激情，不得不说它在激励方面有独到之处。在激励理论方面，赫茨伯格的双因素理论能够有效指导企业的薪酬管理工作，他认为，只有晋升、奖金、成就、赏识、工作本身，以及成长和发展的机会才是激励的源泉；工资、福利只是消除不满意而已，不会带来激励效果。所以，在海底捞，晋升、奖金、发展机会等成了广泛采用的手段，当然，还会照顾员工的子女、亲人等，对人的关怀做到了“把人当人看”，使员工得到尊重。任何人都不想被管着工作，应该是被尊重从而主动工作，后者比前者的工作效果好得多。

反观小肥羊，它自然是坚持“羊肉专家”、“火锅专家”的策略，在运营层面，肯定是在羊的养殖、屠宰、运输等环节下大力气，保证羊肉的品质。同时，在火锅底料的研发上加大投入，至于精细化服务肯定不能和海底捞相比，也无需做到那个程度。所以，海底捞重中后端，而小肥羊重前端，人力资源的重点和管理的难点也不一样。