◇ 本文言论人物：拉姆·查兰：世界排名第一的管理咨询大师；也是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。戴维·尤里奇：最早提出“人力资源”（human resource，HR）的概念，被誉为人力资源管理之父。点评人：翟 继满，中国农业大学MBA中心副主任，著名组织管理专家，新华都商学院特聘教授，提出了人力价值管理（HVM）思想体系与员工关系（SPI）作用模型。◇  来源：大翟门（jiman_zhai）如需转载请与大翟门后台申请授权◇  “智囊团”咨询服务或内容合作联系：s1181916851（微信）拉姆·查兰：分拆人力资源部！
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（AdityaBirlaGroup），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源  （HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源 （HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人 才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门， 或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。戴维·尤里奇：分拆人力资源部？ 查兰先生，别逗了！
不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样。拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数  的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。”虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。如大家所见，查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才（他撰写了《执行》、《领导梯队》等等）。我相信，查兰先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等）成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟HR部门说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的 60%居于中间。我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏 HR。我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值。作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力：人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门（的组织结 构），创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。推动一个职能专业的进步并不容易。最后面20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中，我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。
  
翟 继满
比“没有人力资源部门”更糟糕的是“有人力资源部门”
也许很多HR在感情上接受不了，但我不得不说，相对于中国而言，查兰更接近正确，尤里奇未得要领。比“没有人力资源部门”更糟糕的是“有人力资源部门”。更为确切地说，更糟糕的是有“唯概念理念和工具论以及外资企业管理模式马首是瞻”的人力资源部门。为什么这么说？不是人力资源工作不重要，相反，在当下人力资源管理的重要性怎么强调都不为过，——但是，人力资源管理工作的重要性并不是简单地等同于人力资源部门或者人力资源管理专业人员的重要性，因为，人力资源部能够开展的工作并非人力资源管理工作的全部，甚至并非人力资源管理工作的核心内容。也不是人力资源部门可有可无，事实上，定位明确、使命感清晰的人力资源部对组织而言不可或缺。也不是外资企业的管理模式不对，实际上很多标杆企业的伟大实践都值得管理者们——而不仅仅是人力资源管理从业者——好好的思考，有创造的借鉴。外资企业的管理模式，尤其是在其所在国本土，有着强大的生命力，源于其对法律环境的适应、契约社会的观念伦理以及组织内在强大有形或无形的系统支撑。中国的企业，无论外资内资，所面对的法律环境（管理理论更多来自美国，而美国的海洋法系与中国的大陆法系在劳动关系桂枝规范上区别甚大）、人情社会的观念伦理，以及多为经验导向尚无成熟系统、习惯相配套，与外国的企业（不在中国领土内）所面临的都有巨大的不同，可以学习借鉴，但不能盲目追随。尽管不甘心，但又不得不承认，当下中国的HRM已集体进入歧途，在中国的外资、合资企业尤甚。背离了吸纳人、凝聚(组织)人、鼓舞人、发展人和组织的核心使命，概念、名词玩弄得再花哨、工具运用再娴熟也是无效，只是问题被强大的系统和程序所掩盖。比如，很多企业人云亦云地推崇HRBP，就无疑是玩概念，貌似合理纯属胡扯，类似于夫妻俩人沟通不畅家庭生活不和谐，不从自身(功能、行为、技能等) 找问题，再从外部找个小三小四男男女女来撮合、帮忙，使两人沟通更顺畅家庭更和谐，这可能吗?当然也不可否认，作为商品，HRBP的理念与人才测评一样很有市场，这正是中国HR管理者无头脑的悲哀，比没有人力资源部更糟糕的是有外资企业思维的人力资源部。人力资源部门再强大也只能胜任人力工作中的辅助工作，这倒不是因为人力资源从业人员的无能，而是因为人力资源管理主要工作如招、用、育、留、评价激励等根本就是CEO和各直线主管的职责，单凭人力资源部门根本无法完成，这也正是为什么在企业中各个部门广泛地感受到人力资源部门的同事也许很辛苦也很努力，但是就招（招聘与甄选）、用（配置与考核）、育（培训与发展）、留（吸纳与激励）这些貌似人力资源部门的工作而言，似乎又都“挠痒痒没有挠对地方”。查兰与尤里奇的争论——人力资源部门要不要分拆，也许在欧美更有意义，因为欧美的企业管理已经有了较为完善的职业伦理、成熟的管理系统（硬性规则网络和软环境）以及强大的程序惯性。而在中国，人力资源部门的困境尚在于：如何让人力资源部门在组织发展、战略执行、企业文化落地、强化劳资合作而不是互相猜忌等方面上，真正让世人看到或者确信其价值。当人力资源经理人们越来越追求什么KPI、BSC、薪酬规划（设计）等这种“技”、“术”层面的花架招式，开展工作唯工具论，却忽视了劳动法常识、组织氛围经营、劳工心理学应用、管理大数据分析等这些更为重要的“道”、“方法论”层面的内功修炼时，谈论所谓HR成为战略伙伴，所谓HR识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力，所谓HRBP、COE、SSC神马的，不仅是空谈，而近乎可笑。可以如此简单的申明：人力资源工作，对于人力资源部、CEO以及直线经理是有区别的，人力资源管理的对象并不是单纯的“人”（员工），而是人身上所依附的价值：潜力、能力、活力。人力资源管理的知识传承可以分解为模块（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等），但在工作实践中将模块作为分工的划分，搞招聘的不搞绩效、搞绩效的不搞薪酬、搞薪酬的又不搞培训......只能让原本有机系统的人力资源管理工作陷入到“碎片化”泥潭而不得要领。以培训举例。管理者们如何看待培训？培训是一种福利（向绩效表现好的员工倾斜），还是为了满足组织需求（缺什么补什么，关注绩效表现差需要提高的人）？有多少企业的培训工作能够经得起时间的检验证明是有效的，比如可以清晰地指着财务报表告诉大家，“这一部分的利润得益于这一场培训”。有多少企业管理者反问过培训需求调查表真实有效吗？这里的有效有两个含义：一是填报需求的人确定认真思考填写而不是应付了事；二是填报需求者真正完整地知道自身以及自身所在部门团队真正缺什么——一个很简单的例子是，数年前我在担任一家集团公司副总裁时就指出财务部门几百名人员，虽然都号称熟练操作EXCEL，但都缺少EXCEL专业训练（特别是数据透视），一开始受到财务部门上上下下的嘲笑；可是经过短短一天数据透视专题的培训后，财务部门人员普遍接受了这个判断。还有，管理者们能否回答这样的问题：我们全年的培训计划，与我们企业的技能清单有着什么样的关系？与当下的员工胜任资格、绩效表现又有什么关系？这一年中不同月份的不同培训专题之间又有没有什么内在的必然联系？我们的培训体系，不论是脱产学习、在岗培训、师徒制拟或是轮岗交流等，有没有什么承接与衔接？假设以上问题管理者都能够回答清楚。那么，培训（无论任何形式）的目的是为了发展组织的知识与资源整合能力、改进组织效能以及提升发展个人素质能力，可是这些都实现的前提下组织成员如果没有活力怎么办？没有了活力也就没有工作的意愿，绩效改善、组织发展从何而来？人的活力（意愿）是由内因外因组成的。内因是价值观、工作态度。外因是有激励的，良性的公平、透明、公平的竞争环境。现在有很多人离开公司更多的是因为工作的不顺心而离开，而不是因为待遇水平——这，无疑应该通过组织氛围、员工关系，而不仅仅是培训本身或者仅仅是薪酬激励能解决得了。培训模块的工作如何衔接？这有扯倒了员工关系模块。我们现在理解的员工关系最基础的是劳动用工和档案的管理：怎么签合同，怎么解除合同，怎么保管以及变更合同，社会保险的缴纳，公积金，这是最基础的。可是，大数据建设、组织氛围建设呢？企业文化必须是能为员工提供融洽的合作关系的，怎么检测？怎么运作？怎样有效？解决资格能力与活力之后，还需要持久性，这时激励就要发挥其作用。但是激励不仅仅是薪酬的激励，也包括沟通。工作体验、工作与生活的平衡、好的工作氛围等等。我一直强调说，绩效从来都不是考核出来的，而是激励、教练出来的：即便是绩效考核做到公平公正，也未必形成激励，至少一定导致不够有效的激励。SPI模型告诉你激励是人力资源管理工作中怎样最有技术含量的部分。就此打住。中国当下的人力资源管理，不是：神马分拆不分拆哪种更合适的问题，神马HRBP是否可行的问题，能不能充当战略伙伴有没有足够权力的问题，更不是概念、工具、管理技术有没有跟上管理前沿的问题；而是：如何进行系统地整合甚至是系统重建，消除“碎片化”的问题，如何将HR部门跟其他业务部门实际需求相衔接、解决实际问题而不要再挠错地方的问题，如何摆脱盲目学习西方理论的眩晕感而忽视行业实践适应性的问题，如何综合运用管理学、心理学、社会学、劳动法学等经营组织氛围、赢得团队互信的问题。人力资源部门，以及从业者，比之囫囵学习专业知识、具备什么背景、经验、掌握什么工具，拥有朴素正义的正人正己心、柔软善良的宽容心、快速学习有效沟通的上进心，以及卓越独立的审辨思维，要来的更为重要。在现阶段的中国企业，无论内资外资，人力资源部门要不要分拆，要不要引入HRBP，都不怎么重要，真的。

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