第三章 培训与开发

第一节 培训项目设计与有效性评估

第一单元 基于需求分析的项目设计

【学习目标】

通过学习，了解培训需求分析的含义以及各类需求分析的技术模型；掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法。

【知识要求】

一、培训需求分析的含义

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

二、培训需求的调查与确认

其目的就是确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确认培训对象和培训内容。

1. 提出需求意向。相关人员根椐企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需球意向，并报告企业培训主管部门或负责人。

2. 需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训。可分为两个方面的内容。

（1）排他分析。绩效差距的产生可能是由多种因素造成，如工具 结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因作全面的分析，确定哪些是人为因素，哪些不是人为因素。如果不是人为因素，就要否定培训意向。

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（2）因素确认。即便是自于人为因素而产生的绩效差距，也不是都能通过对现有人员的培训，就能彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，如果需要投入的培训费用很高、花费的时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决间题，所以，要确认哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。

3. 需求确认。就是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。

 三、培训需求分析的技术模型

（一）Goldstein组织培训需求分析模型

20世纪80年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期研究，将培训需求评价方法系统化。该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”，如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等。基于环境因素分析以作出正确选择和判断。其中，组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析，如图3一1所示。

图3一1   Goldstein模型图

（二）培训需求循环评估模型

所谓循环评估模型，是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析，具体而言，循环评估模型需要解决三个层次的问题，如图3-2所示。

1. 组织整体层面的分析。它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策，企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织目标直接相关。

2. 作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。

3. 个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和满足未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。

 这种评估模型的优势在于：

（三）前瞻性培训需求评估模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架，如图3一3所示。

该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。但是，该模型末必都能对战略与业务的发展要求作出响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。

这种评估模型的特点是：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。

该模型的优势在于：

1. 它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。

2. 可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。

 该模型的局限性在于：

1. 这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。

 2. 对培训的深度、广度也较难把握。

3. 在使用该模型时，如果不把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，他就有可能“跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

（四）三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析采用组织分析、（微信公 众号：H R M16 88,提供人力资源考试相关资料）岗位分析、人员分析“三部曲”的方法以及评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，但较多地关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评估的工作量及难度的限制，缺乏针对性。

三维培训需求分析模型，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）。其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划，见表3—1。

表3一1        三维培训需求分析摸型的特征分析表

三维培训需求分析模型能够更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需术层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制订培训计划提供更精确的依据。但这种方法实际操作比较复杂、成本比较高，所以适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。

四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容

（一）培训项目设计的原则

总的来说，培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。

3. 实践性原则。在实施培训项目的过程中，应干方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好，因此，不仅仅依靠简单的课量教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，真正地掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。

4. 反馈及强化性原则。在培训项目实施的过程中要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。

5. 目标性原则。为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高工工作，是自我提高和发展的高层延续。

 6. 延续性原则。培训的效果一定要延续到今后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些己经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而对其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。

7. 职业发展性原则。这也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。

（二）培训项目规划的内容

培训项目规划中包含了许多的不同内容，其中较容易被企业忽视的就是培训项目的评估规划。培训评估对所有参加培训的企业来说都是必不可少的一个环节，可以对培训效果进行正确合理的判断，确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，找出培训的不足，发现新的培训需要，检查出培训的费用效益，客观地评价培训者的工作。为管理者决策提供所需的信息。

培训项目规划的每一部分都是必不可少的，主要有以下几个部分。

1. 培训项目的确定。培训项目的确定要在培训需求分析的基础上，罗列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排列在前面的需求。明确培训项目的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况及知识、技能、态度水平，进行后续的目标设定和课程安排等。确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并针对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准（即完成任务的速度和工作规范）给予明确、清晰地描述。

2. 培训内容的开发。培训内容的开发要结合上述培训项目设计原则来设计课程内容、培训方式方法等。

3. 实施过程的设计。充分考虑实施过程中的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授的顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。

合理选择教学方式，根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容，确定以什么方式更能达到效果。

全面分析培训环境，培训时的环境应尽量与实际工作环境相一致，以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用。

4. 评估手段的选择，如何考核培训项目的成败，如何进行中间效果的评估，如何评估培训结束时受训者的学习效果，如何考察在工作中的运用情况，这些在设计培训项目规划的时候也是必不可少的一部分，培训项目评估的目的、手段和具体实施影响着整个培训项目。

5. 培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否展开，是采取企业内部培训方式还是外部委托培训方式，又或者是与外部机构进行合作培训。

6. 培训成本的预算，培训的自的是为了提升企业的竞争力，培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标。

培训项目规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训项目的成本效益分析。因此，进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本效益也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。

【能力要求】

一、基于培训需求分析的培训项目设计

（一）明确员工培训目的

人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的，分析企业在一定时期内的培训需求，随着企业生产经营的变化不断地调整培训计划，真正地服务于企业发展的需要，明确企业到底为什么培训，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。

 员工培训需要企业投人大量的人力、物力和财力，这对企业的运营肯定会有或大或小的影响，有的员工培训项目有立竿见影的效果，有的则需要一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上来，尤其是管理人员和员工观念的培训更是如此。因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。

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（二）对培训需求分析结果的有效整合

培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统的培训之前，这一需求分析必须落实到纸面上，需要撰写培训需求报告。

做好培训需求调查与分析包括两个方面：组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训调查分析。

对于组织层面的培训需求调查与分柝，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多地以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该包括的信息有理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比。岗位应有知识 技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距所在和造成差距的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交由最终负责培训的培训师。

培训师综合了企业和员工两个层面的培训需求后，将企业的战略发展与员工的个人素质提升相结合，根据调查所得结果再形成一份可行性分析报告，提出真正有针对性的解决问题的培训方案。确保培训需求的分析报告，是在整理所有的培训需求后所得到的。

（三）界定清晰的培训目标

在做好培训需求的分析之后，要明确培训目标。培训的目标并不是一个大而空泛的概念，而是有一定的具体要求。

3. 培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中。选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个方面进行（如是操作能力还是思维方法），才能知道自己的培训标准是什么。

总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和培训方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目， 一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求工作，企图通过一次培训活动实现多个培训需求是相当困难的：因此，在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。

培训方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确地表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括以下三个方面的基本要求。

1. 培训目标对受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后，能够做什么、在什么条件下去做，以及做到什么程度。包括：①受训者在培训后应该表现出的行为；②受训者经过培训应该表现出的工作业绩；③评估培训后产生业绩的标准。

2. 组织对受训者的希望。包括：①组织希望受训者在培训结束后能够做什么；②组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪些行为；⑧组织希望受训者的业绩达到什么标准。

3. 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响与培训项目的目标设置息息相关。

制订培训项目计划和培训方案时需要明确各培训项目信息，明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源，包括人员、资金、师资等；确定培训重点项目和常规项目。确定培训工作的重点；确定培训需要进行的课程开发、师资培养、系统建没，确定培训计划和培训预算。

培训项目计划应包含以下内容。

1. 培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2. 培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。

3. 受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4. 培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层 部门、企业。

5. 培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响。

6. 培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。        

7. 培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8. 培训费用：即培训成本，（关注微 信公 众号：H R M1688，获取更多人力考试资料）指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和）。

9. 培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。

10. 培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师的选拔和任用问题。

还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多的技能需要学习，如何去确定科学的学习次序则显得愈加重要。通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。这些结果能够显示出培训项目各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，是要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一半，当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的建议，要严格控制培训预算，但培训内容可以增加，当然，主要是通过内部培训方式解决。

二、培训项目的开发与管理

（一）培训项目材料的开发

在明确了培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求，培训项目材料具体包括：①课程描述；②课程的具体计划；③学员用书；④培训师教学资料；⑤小组活动设计与说明。

1. 培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、自标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，见表3一2。

2. 编制培训课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。有效的培训课程计划应包含的内容有培训目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资格条件、时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备、培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估等，见表3一3。

课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目的目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者行为表现改善和绩效提高。因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标，通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程将分为几个单元开展，并确定每一单元的授课主题。

（二）进行培训活动的设计与选择

通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，因此，这就意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，见表3—4。在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定，小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式，要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最后找到解决问题的方案。

（三）建立和培养内外部培训师资队伍

1. 内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。培训师的水平高低不仅直接影响到具体的培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门门和企业员工培训工作的基本看法。

内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周月围事物有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效地实现经验和成果的共享。企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训以及激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。在企业内部培训师选拔与培养方面，企业应本着公平、公正、公开的原则选拨内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。

经过严格有效的筛选之后确定内部培训师的候选人，初步搭建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如有关课程设计、授课方法、课量组织等技巧性的东西。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外都部培训师的助手，助手（内部培训师）不仅要为外部培训师准备企业的内部的案例、素材，更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以期提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”，定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流，以期共同提高。

2. 外部培训师。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样遵循相应的选拔程序，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材，丰富外部培训师的授课内容，强化其授课针对性、适用性，就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业内部培训师队伍的成长。

（四）统筹协调培训活动

培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责。培训管理部门统筹协调培训活动应该从以下几个方面着手。

1. 制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责，统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出了培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供了指导性意见。

（五）实现培训资源的共享

实行资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和（欢迎关注微 信号：HR M16 88）交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且可以降低培训支出，提高培训效率。

培训资源主要包括内、外两部分。对培训资源的有效管理可以确保企业更加合理地进行费用的投人与人力资源的开发。适当地开发内部资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工的能力素质要求与企业目标的基础上，综合考虑内部资源和外部资源的搭配。

1.  内部培训资源

（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可以为员工自我学习创造条件。

（2）培养企业内部培训师。通过内部培训师岗位的设立，不仅可以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性地开展培训工作。

（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座这三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人成信。

（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互的交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性；小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。

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2. 外部培训资源

（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课、企业内训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识的传播、热点问题讨论与实战经验的传授等内容。

（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。

（3）商学院校。企业可以通过多种形式与商学院校合作，包括与商学院开设联合课程，为企业定向培养员工；派出员工到商学院脱产学习；对商学院的教学计划提出修改意见；由商学院提供长期的以知识传播为主的培训；由商学院与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。

（六）建构配套的培训制度与文化

为确保企业培训项目设计的有效落实，应使企业培训制度与培训资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，偏离培训设计的初衷，使组织培训发挥最大的作用。对此。 要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性的培训。避免重复培训和无效培训；二要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩性钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化地开展和推进；五要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。

三、培训项目的设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察，分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求。包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力及相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。

二是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训。是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训需求分析体系应当肯定这一需要的正当性并给予合理的引导。

【应用案例】

案例分析：应紧紧杷握培训需求分析的关键点。

一 、案例简介

A企业发现员工在日常工作中运用电脑很不熟练，认为员工需要进行有关电脑方面的培训，于是让员工们参加某大学开办的一个很出名的电脑培训班。

结果却是员工学到一半才发现这个培训班主要是关于高级程序语言的，而员工们只需要掌握基本办公软件的操作应用就可以了。

 B公司原来是以生产电子配件为主的民营企业。后被韩国的一家跨国公司控股经营，现有职工150余人。兼并后，公司由生产流程逐步向市场与研发方向过渡，为此，组织结构也有了较大的变化，部门职能和岗位职责都作了较大的调整，B公司的人力资源部人员重新编写了《部门职责》和《职位说明书》，在编写的过程中发现在岗人员与岗位能力要求存在较大的差距，主要是缩减了岗位，扩大了工作内容的原因。

人力资源部为了使这些管理（微信公众号：H R M1 688）及技术人员尽快适应调整后的工作。经过调查分析后编制了本年的培训费用适用计划及培训实施计划，并得到了决策层的认可。小李是负责B公司培训工作的人员，他首先设计并下发了《员工培训需求调查问卷》。同时与各郜门就培训需求问题进行了一次专题座谈，主产主管说：“产品的合格率上不去与员工的技能水平有很大关系。应该开展相应的配套课程，”技术部的主管说：我们部门的枝术人员在产品开发方面的能力较薄弱……”

于是，小李依各部间的提议和自已调查的情况确定了培训的课程。 可是，培训计划实施之后，他发现培训的效果与培训的目标相差甚远。小李心中充满了疑惑。

二、案例评析

 A企业的问题是培训需求与培训供应的内容相互错位。出现这种情况的原因主要是企业负责培训工作的管理人员没有很好地分析目前员工到底需要哪方面的培训，因此吃力不讨好，花了钱也没有达到期望的效。 所以在进行培训前，必须进行员工的培训需求分析。培训需求分析恢的不完善、不真实、不详细，培训内容的设计就会变成“无的之矢”缺乏明确的针对性，结果会造成培训效率低下，效果不明显，因此，要根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。

员工培训需求调查大部分像B公司中的小李一样。由各部门经理和人力资源部一起“拍脑袋”或编制一个简单的调查表确定。对每一个培训项目只有做到“量体裁衣”才能充分满足培训需求调查的目的，所以在做员工培训规划之前，必须依据培训项目的特性并以周密、科学的方法采进行调查分析，从而了解培训内容、培训方式是否满足员工的真正需要，否则，培训就会出观肓目性、缺乏针对性，达不到培训的预期效果。随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是给别人做了嫁衣。

从理论和实践上看，要想做好培训需求分析工作，不仅要了解科学合理的设计程序，同时还要对其中的关键要点给予足够重视，在培训工作开展之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。

培训需求分析使培训工作能够有的放矢，并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。普通员工和最高决策者所从事的工作不同，创造的绩效不同，个人能力所应当达到的工作标准也不同，因此员工培训工作应当充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点，实行按需培训。

三、具体对策                        

1. 确认培训对象和培训内容。需求分析的目的就是确定谁最需要培训、最需要什么培训，即需要确认培训对象和培训内容。这包括两个方面的内容。

（1）排他分析。绩效差距的产生可能是由多种因素造成的，如工具、结构等，并非都是出于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面的分析，确定哪些是人为因素，哪些不是人为因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。

（2）因素确认。即使是由于人为因素产生的绩效差距，也不是都能够通过对现有人员的培训，就能彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投人的培训费用很高、花费的时间很长的情况，就应当转换策略，用人事调动的方式解决问题。所以，要确认哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。

 2. 从战略、工作 个人三个层次进行培训需求分析。为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次上进行。

（1）在战略层次上要解决以下问题。

①员工培训与企业经营目标的关联度有多大？        

②培训将会怎样支持我们战略目标的实现？

③管理者会愿意花多少钱搞培训？        

④各部门经理对培训的认知度有多大？会支持培训吗？     

（2）在工作层次上要解决以下问题。            

①有哪些工作是影响企业战略目标的？

②有哪些问题是可以通过培训解决的？

③人员的技能水平、工作行为、工作效率等对目标有哪些影响？

（3）在个人层次工要解决以下问题。

 ①工作绩效没有达到期望的效果是由于知识、技能方面的原因（培训问题），还是由于个人动机或工作设计上的原因（管理问题）。

 ②是否明确“谁需要培训”以及“他们是否愿意接受培训”。

③员工个人发展目标对培训需求有无影响。

3. 根据培训需求制订培训项目实施方案，在科学地确认培训需求的基础上，选择培训对象，确定培训课程，实施有针对性的培训活动。