在企业中每个人都是管理者，要么管理别人，要么管理自己。管理是一门学问，不同的人有不同的理解，不同的企业有不同的门路。有人研究，有人模仿，有人顺其自然，有人迷信执念。
中国企业的人力资源管理水平不一，两极分化严重，一些著名企业已建立完善的人力资源体系，成为业界最佳实践，而很多中小企业的人力资源管理几乎依然停留在传统人事管理水平上。让中小企业直接向著名企业去学也不太现实，今天就从对人力资源的理解到具体几个模块如何去做，深入浅出的去谈谈中小企业人力资源管理如何做。
一、什么是人力资源管理
人力资源管理就是人与组织的管理。前者负责选人、育人、评人、用人、留人，后者则根据企业不同的业态与阶段，设计适宜的组织结构与制度流程，确保“人”在组织里能最大化的产生绩效，同时弥补“人无完人”的弊端。
二、 人力资源管理的重要性
成功的企业往往都非常重视人力资源管理，很多人会认为这是因为成功企业的钱多、发展成熟、具备某某条件等，在我看来这跟管理者的意志有很大的关系。
在以“人”为主体的企业，人力资源管理必不可少。一个成功的人力资源管理者必须根据企业的业态与发展阶段，确定人力资源管理的发展战略与路径。人力资源管理本身作为一个“弹性”十足的管理领域，在企业不同的发展阶段，资源配置各方面都有限的情况下，到底侧重于哪方面，如何抓大放小，这非常讲究管理的“节奏”。
谈到重要性，一句话可以总结：一个成功的管理者，也许他不懂专业工具，但他一定懂“人”。具体一点，那就是懂得把握人性的共同点与弱点，运用到实际管理当中。
三、各级主管是人力资源管理的第一责任人
很多人认为人力资源管理只是企业管理的补充，或者说是发展到一定规模才需要去关注的，又或者认为这是少数“HR”的事情，其实这都是大错特错的。
实际上，各级主管是HR战略任务的承载者，是人力资源管理的第一责任人，要通过有效管理，带出一支认真负责、持续奋斗、不断贡献的员工队伍。
一个企业有再好的商业模式或行业机遇，都必须要靠人来把握。而人恰恰又是一种最复杂的动物，如果一个管理者不懂“人性”，那就会像调侃HR非常著名的一一段话写的那样：“你给他讲流程制度，他给你讲实际情况；你给他讲实际情况，他给你讲流程制度。”
四、既要招到人，也要留住人
招聘工作一般包括确定用人策略、拟定招聘计划、渠道开发与维护、开发面试工具与面试技巧、员工适职管理等几个环节。HR招聘工作者通常最大的精力会放在渠道开发与面试过程中，但却最容易忽略掉人才流失管理，这也就造成了为什么与用人部门在无人可用时，老板怪罪下来HR部门没有有利的证据进行反击，或者调整工作重心去进行应对。
试想一下：第一个月招聘入职10人，然后半个月走掉9人，第二个月类似，第三个月类似，最后优秀人都没留下来。这里面也许会出现几个结论：招聘渠道非常优秀；用人机制过于“宽进”；岗前培训与试用期管理有缺失；用人部门管理混乱；除了以上四点，当然还有薪资。但通常情况来看，除非存在面试官隐瞒真实薪资，员工在极短时间内选择离职往往与薪资无太大关联。
总结一下我们不难发现，在这个问题上，HR部门的确占有很大因素，但往往我们的管理者会忽略掉“用人部门管理混乱”这一重要因素。这其中无外乎几种可能：要么是提交的用人需求不准确，要么是部门氛围无法融入新人，要么是没有传帮带机制，要么就是推卸责任。
当然，如果一家企业，第一个行业中优秀高管来了，不适合走人；第二个，不适合走人；第三个，不适合走人；那么，这到底是这些“人”的问题呢，还是公司的问题？
五、做好培训，要让员工有所成长
对于又花钱又花时间而不容易看到显著效果的事情，我想不仅是老板，每一个管理者，甚至每一个员工都不愿意去做，但为什么HR管理者总是执念要去做培训呢？
我们首先相信，来到企业每一个人其实都想把事情做好，但有时因为能力不够，有时因为组织不匹配，以前的苗子不进步了，外来的和尚敲不来钟了，这个时候我们想起了：噢，应该要培训了。赶紧组织组织人上上课，讲讲大道理，洗洗脑，看看书，然后发现然并卵。
在我看来一个企业的培训体系往往决定了这个企业发展的速度。有许多企业也许它不需要培训也能做的很好，但要么它是靠不断的换人直到换到合适的，要么就是在行业中可以投机或者拥有垄断模式。人在自己的人生不同阶段需要不同的知识，同样人在企业的不同阶段也需要不同的知识。如果没有一种机制保证人的学习，那么这个人要么生活不好，要么工作不好。既然来到企业，我们就保证人总是在不断学习中来适应公司的前进、行业的变化、老板的创新。
要想达到这个效果，首先就必须建立起学习的氛围与文化，其次建立起充满乐趣的学习模式与激励机制，让讲师感兴趣，让优秀的人感兴趣，从而带动全员对此感兴趣。我相信每个人只要就机会都愿意做一个乐意分享的人，分享带来的乐趣与荣誉感往往是金钱不可替代的。最后是建立起适合的培训课程，用心去了解员工的诉求，超出预期的满足员工的诉求，通过测试、工作跟踪、定期总结，保证培训的有效性。
六、绩效管理的初衷是帮助员工提升业绩
通常我们听到“绩效考核”四个字，联想到的往往是：扣钱、复杂的表格、没用的KPI。
在我看来，绩效管理代表了一种管理逻辑。在企业管理中我们不难发现，首先需要制定企业总体目标。有了总体目标，我们就需要进行目标分解，为每个人找到一个方向。同时根据这些目标，我们需要进行衡量也就是制定标准，将目标要么量化，要么细化。然后根据实际情况进行评价，识别优秀，找出问题。根据评价结果，作用于企业的利益分配。同时为解决企业不断发展与长期利益分配，再重复以上的环节。
但在许多企业发展初期，其实是不需要严肃的绩效考核来完成以上动作，因为大家一般都靠简单的约定俗成的规则来遵循或约束。但随着企业的成长必然带来人数的增加，管理的复杂，利益分配的困难。如果这个时候再靠“约定俗成”，显然我们就大大忽略掉“人性的弱点”。
七、薪酬激励体系是企业发展的命脉
薪酬问题是所有企业都面临的一个问题。很多人认为，企业最大的问题或者员工最大的问题就是钱的问题，只要钱的事没问题，那么一切都不是问题。可事实真是这样么？
薪酬管理是HR一项非常重要的工作，如何设置薪酬激励体系往往关系到企业的命脉。站在老板的的角度，希望花最少的钱干最多的事；站在员工的角度，要让马儿跑，就得让马儿吃草。如何在两者之中找到平衡，我觉得很重要的一点那就是：真诚的对待每一个员工的诉求。
工作就是为了更好的生活，而更好的生活离不开钱。员工希望拿到更好的薪水这无可厚非，任何忽略员工诉求的行为都是不得民心的。但企业毕竟不是福利机构，盈利是企业存在的唯一理由。那么既然存在这个供求矛盾，我们更应该做的是引导。
老板中不缺少慷慨解囊的“大方”老板，有些也许是土豪行径，有了这顿没下顿；有些也许是大格局，千金散尽还复来；但更为切实的想法，作为职场的双向选择，彼此的选择都应履行责任与义务。员工需要根据岗位要求，付出劳动，产生业绩；而企业需要建立科学的评价机制与分配机制，告诉员工你达到什么样的情况，可以得到什么样的果实。
每个员工都不是傻子，他知道什么是合理的诉求，什么是遥远的期望，什么是你画的饼我也就看看，什么是该我得就应该给我。当然企业在制定薪酬模型式时必须考虑实际发展的情况来决定如何利益分配，但其实有时并不是钱多钱少的绝对值关系，而更重要的相互比较带来的落差，不合理的机制带来的不平等，绝对不透明的分配带来的猜测，我想这才是问题所在。
八、做好员工福利暖人心
什么是福利？简单来讲，应该是工资报酬之外的一些“东西”。这些东西也许价值不高，但会让人内心“一暖”。很多人觉得福利好基本属于成熟企业的标签，但在我看来，并不是只有成熟企业才能专属这个词语。福利当然跟企业的发展有直接关系。要老板“拿出”薪酬之外的东西来奖励员工，这本身就是需要资本和魄力的。
从员工的角度出发其实诉求很简单，那就是：“别人有的我不能少，别人没有的我不能多。”当然这种比较我相信并非没荒谬，一个只能在一般企业工作的员工，一定不会去奢求行业顶尖企业的福利，因为他知道得不到这些是正常的。但是为什么许多员工还是会抱怨企业的不好？
首先从一些社会最基本的权益出发，员工会去索取实属正常。我想有不少员工在拼命工作时都会得到这样的冷嘲：哎哟，你挣好多钱嘛，需要这样拼命？如果在工作时刻充满鸡血还好，一旦受到一点委屈或者挫折，不免就会打退堂鼓内心，心想MD真是这个道理。其次，福利我认为并不一定需要大手笔，就像前面提到的，一些暖心的举措，一些超过员工期望的小东西，往往更为打动人心。天热时的一罐冷饮，生日时的一声祝福，所谓的人性化也就体现在此。当然如果拥有一些员工感兴趣的福利，包括培训、家庭聚会、购房贷款等，当然这就是后话了。
总结来说，其实福利不是单纯的“鸡肋”，而是花钱都不一定买到的“真诚”。只要用心，员工会感觉到的。
九、 要让企业文化要深入人心
说起企业文化，大多数人的感受就是：口号，标语，鸡汤。不难发现，往往优秀的企业都有一套成熟的企业文化，所谓人治、法治不如文化治，只有在文化层面的东西，才是最具高度统一性的。但放眼所有企业，能达到这个层级的寥寥无几，更多的是具备丰富工作经验位高权重的人甚至都不明白什么是企业文化，它到底有个什么用？
所谓企业文化，无外乎分成三种情况：老板文化、外部引荐文化、内部形成文化。其中第一种情况最多，因为基本上所有的老板都有一套自己对企业的理解，并且大多跟自己创业过程的总结与人生阅历有关，具备很强的主观性；第二种情况其次，基本属于老板或人力资源部门通过借鉴书本或外部公司或咨询公司，依葫芦画瓢形成的企业文化，这类文化通常都具备很强的逻辑性且看似高大上；而第三种情况最少，它或许形成于创业初期的核心骨干团队潜移默化留下的习惯，或许形成于管理者在本部门形成的一种小规矩。分析以上三种，它都有产生的合理性和存在的必要性。
在我看来，企业文化是一个即高深又不高深的东西。说它高深，是因为文化的目的是在价值观上让所有人统一。在日常工作中，我们时常会遇到的是对同一个问题，不同的部门因所占角度不同无法形成共识，公说公有理婆说婆有理。但如果有统一的价值观，那么在做判断是与非时就有了一杆秤或者一个方向，让大家共同超前迈一步去做一个中和。
在公司层面上，文化解决了导向上的问题，它应该属于最高宪法，是超出于所有制度和流程之上的。说它不高深，其实也许它就是简单的几句话、几个标语、一首歌，不管你理解与否至少应该从视觉上、形式上让大家慢慢感受。本身文化就是一种玄而又玄的东西，让彼此接受这本该就是一个漫长的过程，但关键在于我们是否坚持这样去解读，去传播，去运用到我们企业管理上面。如果光停留在视觉与形式上，那么久而久之它就会成为一个可有可无的东西，所谓“核心价值观”、“企业精神”也就是空谈。
当然要统一人的思想本身就是一个困难的事情，不仅是本来想法观点就多的知识份子，还是本来就无法接受你这些东西的普通员工，其实大家都只关注一点：如果你这样说，那么你是否在这样做？
十、以结果为导向，打造组织执行力
每当企业出现问题我们自己反思也好，询问优秀的管理者也好，看书也好，请咨询公司也好，一定会得到一个结论那就是：执行力差，没有结果导向。这是在企业管理中又一个绕不开的话题，到底这两个词是谁最先提出来的，它存在的价值意义是什么，会说就代表懂得如何提高么？
在我看来，执行力体现为：把事情做对，把事情做好，把不可能变可能。把最坏变次坏，把次好变最好，把预期变超预期；而结果导向体现为：凡事有结果，永远把事情推到下一环节，对岗位职责负责到底；乍一看两个词语其实都很好理解，但要想做好却十分困难。
首先好的执行力并不代表一切，在方向和目标不清楚的情况，执行力强的人反而更容易犯错，同时也更容易吃亏，一旦他们开始打退堂鼓，将会感染到其它执行力差的人索性就继续差下去。
其次，执行力与结果导向在很多时候是等同的，凡事有结果的人一定是个执行力强的人，但把“结果导向”做到哪一步，并不简单的在于单纯的某一个问题，而是在考验整个组织的协同性和企业的文化性。相信不少人在企业中都深有感触，一个事情来了，我做好能做好的部分然后移交到下一环节，或许是交付内容有问题，或许是下一站员工本身就有事情要处理或许是处理遇到了问题，那么事情就产生了搁置，进而就没有了结果。
这些企业中最频繁发生的问题，难倒我们看不见或意识不到问题所在么？其实我们仔细想下，执行力与结果导向真的跟人的能力有关系么？肯定有人就会想：那不是能力就是态度？当然，我觉得能力和态度有关系，当你根本不知道这个事情做的方法与推进路径的时候，那么就是能力问题；如果你知道这些事情不愿意去100%努力做的时候，就是态度问题；说起能力和态度，很多人又会说了：说白了还是跟钱有关系。
其实不管是执行力，还是结果导向，它归根结底还是是在讲“人”和“组织”的关系，具体来讲就是“人”的责任与“组织”的协同。
中小企业劣势是资源是更加有限，优势是，更加灵活高效。因此，中小企业更要做到“力出一孔”，少做一些花费精力却不产生价值或价值很低的事情。管理是一门艺术，靠蛮力是不行的，要扬长避短，发挥自己特有的优势和竞争力。金钱不是激励员工唯一办法，中小企业可以更加关注员工的内在需求，把很多细小的事情，是变成吸引和保留人才优势的。中小企业的管理，要重在简单而有实效。
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