这是一个怎样的时代？

我们处在一个充满未知也充满无限可能的时代。技术的飞速发展将我们带入了一个全新时代，国际、国内形势的错综变化又为企业的发展带来了更大的不确定性。近两年，尤其是2016年，相信大家的感受非常明显，整体的经济形势在下行，各类需求在放缓。人工智能已经不再是科幻小说里的情节，事实上很多岗位已经引入了人工智能，未来可能大批岗位会被人工智能所替代，不仅是一线操作岗位，甚至包括很多目前听上去高大上的岗位，比如德勤近日就宣布“未来会在会计、税务、审计等工作当中引入人工智能，来替代人的工作”。再比如，在我们人类引以为最高智力游戏——围棋的对弈中，谷歌研发的围棋智能机器Alpha Go，也完胜了顶尖的围棋九段李世石，所以当代科技的许多发展都是出乎人们的意料。

与之相伴的是扑面而来的移动互联时代。当下社群经济在很大程度上正影响和颠覆着我们的生活，我们每个人的微信上都有很多个群，开始大家在里面只是聊一些吃喝玩乐的事情，晒晒图，分享一些心灵鸡汤，利用碎片化的时间去学习，阅读，但是渐渐地我们发现越来越多的虚拟社群开始慢慢转化为实体，其中有一些项目也开始转化落地。我和我的合伙人也在做一个社群——混序部落，这源于我们在给大量的企业家和管理者提供咨询和培训的过程中，应大家的要求建立的几个微信群，开始是为了便于线上的分享解答，但后来大家的兴趣拓展得很广，越来越多的朋友加入进来，不到一年的时间，就裂变了300多个部落（群），涵盖了200多个主题和50多个地域。而在指导社群的过程中，我们也陆续孵化了很多创新项目，其中有十几个已经转化落地，变成实体在运营。这是一次无边界的尝试，在混序部落里我们没有人为的局限，更没有职位、身份和等级的差别，所有的一切都是自由而多元化的，大家混在一起，一些新的项目就萌发了。目前我们还在不断地指导创业项目，参与创业项目，通过这种方式融入到这个崭新的时代里。这些项目有的在路演，还有的在组建团队形成公司。

把眼光放回到我们的组织里，可以看到其实组织的边界已经越来越模糊了。光靠一个人的力量在自己的岗位上是很难完成一件大事的，而是必须要打破一定的边界，基于各自的专业能力，通过协作的方式来共同完成。这样，就形成了更多的灵活多样的团队，而这些在组织内流动的，有能力的员工在不同的团队中做一个又一个项目，通过一个个的临时性任务而聚集，就像一个“超级临时工”，项目完成后他们迅速分散，他们既属于某一个部门又不完全固定在职能的岗位上，而是处于自由流动的状态。

究其原因，主要是因为我们处在一个“VUCA”的时代，充满了Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性），这是移动互联时代的特性，身处其中，我们数百年来积累的工业时代的认知大多已经被颠覆了，现在很多时候都是要在混沌状态中寻找规律，或者一开始就没有规律，只能先动手去做，在做的过程中再去发现规律。之前我也不习惯这种模式，毕竟在大企业做过很多年，已经有一定的结构化思维，习惯了给某件事情、某个岗位或者某个人先去定义、定位，但后来发现随着环境的变化，我们也要学会去适应，所以我们首先要做的是开放自己，自由发展，在不确定的情况下不断试错，这样才会出现更多有意思甚至伟大的创新。

但不管是什么时代，人都是发挥创造，引领变化的主导者，是组织中最大的贡献者。在移动互联时代我们关注人才的三个特点：

第一，人才结构的调整。近两年的人才流动报告显示，员工的离职率比较高，最突出的就是新员工和热门岗位的离职率很高，而且很多HR同行业反映热门岗位的人员比较难招，这说明人对组织的依附性越来越低，人们有越来越多的自我诉求和发展愿望，一旦企业不能满足，员工便立即选择辞职跳槽或者自主创业。

第二，人才跨行跨界流动，在组织内外将会有更多的时间，让员工去自由创造。美国有一个词叫“斜杠青年”（Slasher），是指一个人的头衔可以是“顾问/人力资源专家/培训师”，对于员工也一样，“斜杠”就是多重角色，意味着更多的跨界，更多元的知识结构，当然前提是要有一个专业的主线，具有足够的专业实力。这里给大家举一个3M公司的案例，很多伟大的公司都难以做到基业长青，而成立于1902年的3M公司一百多年来一直保持着非常旺盛的创造力和活力，它不仅取得了商业的成功，而且颠覆了很多的观念。比如大多数公司都是坚持主营业务，做减法，但是3M公司不是，它的产品成千上万，几乎涵盖了所有的领域，其核心点之一就是公司给员工15%的创新时间，3M公司认为创新是自己的基因，一切都是从研发开始的，而这种自由的政策带来的人才流动，不仅是原来螺旋式上升或者基于自己的专业从一个岗位转化到另一个岗位，而更多是跨行、跨界的，当员工带着过去的经验积淀以及对未来的思考进行跨界碰撞时会带来不一样的创新火花；

第三，稀缺性人才高薪难求。尤其是很多处于转型升级时期的企业，发现自己亟需的许多岗位人才，如，产品架构师、文案、软件工程师等等非常紧俏，一般的高薪也难以吸引他们，这也从另一个侧面反映了当下的时代环境给予了人才更多自由选择的机会。

混序的项目化组织应运而生

我们从工业时代发展到了移动互联时代，过去的人手、人工一步步变成了人力资源、人力资本，而到了现在这个人本时代，人们追求的是自己价值的实现，希望在组织中成就自我，那么组织应该如何做呢？

工业社会里，在等级森严的金字塔式的层级结构中，每个员工都有明确的岗位说明和职责分工。但是在移动互联时代，更多的特征是去中心化、开放、平等、无边界、多节点，人们是通过一个个战略任务和创新项目连接在一起的。这里要提醒大家注意的是，“去中心化”并不是完全的没有中心，比如谷歌曾在2002年做过“去中心化”的实验，去掉了所有的中间管理层，每个人都对自己的项目负责，只留下几个做重要决策的创始人和核心人员，但是在这个过程中，两位创始人很快发现，所有的大事小事，包括人、财、物都要来找他们，这让他们应接不暇，完全没有时间思考企业的战略性问题，最后不得不恢复一部分中间管理层，当然人数大大减少了。

在研究了大量企业之后，我们发现传统的层级组织不行，而完全自由无层级的组织也不行，必须在两者之间找到一个平衡，我们一直在思考像这样的组织应该叫什么，后来受到VISA组织创始人迪伊･霍克的启发，发现这样的组织就是“混序”的，一部分是秩序：包括集权、层级制、命令控制、执行服从；另一部分是混沌：包括去中心化、自组织、分布式权力、自我管理等。但现在很多企业都还处在严格的层级制管理之下，很少有混沌自由的创造空间，这样很危险，一定要创造一部分自由的空间，让组织活起来，否则企业很容易僵化死掉。前几天我听到一句话，“很多企业死了就是因为管理太过于精细，而相反最近蓬勃发展的很多企业，管理却非常粗放。”这就不得不让我们思考，如何能做到持续发展的同时，时刻保持蓬勃的动力和活力呢？那就要向混序组织转型，在金字塔式的组织内部，创造一定自由开放的空间，搭建一个资源共享，专业支持的合作平台，激活员工的创造力，让他们在这个平台上流动起来，负责或参与不同的项目和任务。员工在基于自身职能岗位的同时还能担任多重角色，我们把这种组织模式称之为“平台+项目”的混序的项目化组织。

超级HR的五大角色

2015年人力资源管理大师戴维•尤里奇对30年前提出的HR角色做出了修改，重新提出了HR所扮演的四个新的角色，一是持续变革的推动者；二是员工的坚强后盾；三是任务组织和实施的专家；四是战略执行的合作伙伴。关于这方面的论述不少，包括之前的HR三支柱模型，但是据我了解，能够做到这些的企业很少，其中有很多因素，今天先不展开，我们关注的是HR在推动组织向混序的项目化转型的过程中，该如何做呢？

我认为首先要把自己打造成一个“超级HR”。时刻把握时代的特点，移动互联时代的组织应该是“职能+项目”，“平台+团队”，超级HR要牢牢把握这一特点，在公司内部为人才搭建一个平台，创造一定的自由创新空间，通过五个步骤来实现：

一是启动项目，激活人才。超级HR通过改变公司运作和管理机制，让大家可以做项目，既有自上而下依照公司战略分解的项目，也有自下而上员工提议的项目，这需要与公司高层达成共识；

二是双重角色，多元能力。提供机会，让大家既承担职能角色又扮演项目角色，在职能工作和项目工作中锻炼多元能力；

三是目标导向，跨界团队。传统组织中部门分隔明显，边界特别清晰，其他部门来寻求支持时，都不知道找谁，所以超级HR首先要帮助部门去除边界，把各模块打通，必要时和业务部门进行横向联合；

四是复合激励，创新共享。当超级HR激活了人才后，很多问题又出现了，绩效、评价、激励等等没有跟上，大家一腔热血，做出了很多贡献，但没有配套的激励措施，从而导致大家变得消极甚至离职，所以HR一定要建立起相应的评估和激励机制；

五是事业孵化，内部创业。通过创新的项目，形成新的事业后，可以迅速成立公司，这也就是所谓内部创业。内部创业现在很热，但具体如何落地执行，超级HR一定要有相应的机制跟上。

经过了以上的五个步骤，在我看来，超级HR应该扮演五个角色。当然，首先我要说明超级HR并非意味着权力，而是意味着在组织中承担责任，创造价值，俗话说“有为才有位”，很多人抱怨公司不重视HR，但是我认为大家应该先反思自己身为HR的职责，是否为公司创造了足够的价值，给组织带来了效能，让公司管理者和合作伙伴看见了好的结果，而这才是推动组织突破性创新的驱动力。

我认为超级HR应该扮演的五个角色：

一是高管的战略伙伴和内部创客孵化师，前者显而易见，内部创客的概念后面我会详细介绍；

二是组织架构师和心理按摩师，不断调整组织架构达到更高效能，还有，通过我们的咨询和培训项目，在和企业家们直接对话的过程中，我发现其实很多的老板都是很焦虑的，员工也是很迷惘的，身为HR是他们的合作伙伴，也要考虑如何让他们在事业的发展中能得到一定的压力释放；

三是专业实施者和内部咨询师，HR一定要加强自己的专业能力，要有能力在组织中扮演内部咨询师的角色，因此在组织中我们不仅要埋头苦干，还要学会跳出来看我们的组织存在什么问题？解决方案是什么？优势和劣势是什么？

四是持续变革的推动者，当其他人安于现状时，身为HR一定要有忧患意识，现在已经很难找到绝对的核心优势，唯一的策略就是不断向前奔跑，寻求新的方向；

五是文化价值观的捍卫者和守护人，这一点也是我感受最深的。每当说到推动变革的时候，HR承担着人才的开发和激励的作用，但同时HR对自己的要求要更高一些，要起到榜样的作用，面对与企业文化和价值观冲突的行为，要坚持、不妥协。唯有这样企业的存在才更有意义。

在完成这五个角色的同时，超级HR也形成了自己的工作模式，那就是把自己的边界打开，通过一个个项目和重点任务，将HR的几个模块和其他部门进行横向连接，组成项目小组，完成工作，而不是闭门造车，自己埋头干，最后拿出来的东西，业务部门不买账，领导也不支持。

具体该如何做呢？举个例子，当HR部门要出台一个制度时，可以申请立项，这时HR就是项目的发起者，也可以作为项目的负责人，成立项目小组，以HR为中心，将业务部门的相关人员纳入进来，一起出谋划策，结合业务，共同制定，这样做出来的制度才能得到大家的认可和支持，这也是最有效的工作模式。

什么样的工作可以立项呢？凡是属于一次性、临时性的工作，阶段性完成的指标和任务，涉及到跨部门、跨职能、跨公司的协作的工作都可以作为项目申请立项。传统的跨部门工作都是通过相互帮助的形式进行的，那样不可持续，因为大家在协助的过程中，没有办法进行评价，所以大家的积极性不高，因此我们要形成一个机制，通过让大家做项目，基于自己的岗位，让员工跨出去，把人才激活起来，流动起来，在锻炼员工多元能力的同时也对他的跨部门工作进行相应的绩效评价，进而与激励挂钩，这样就大大推动了跨部门合作的积极性和主动性。

在矩阵式结构的混序项目化组织内，员工还是有固定岗位的职能工作，但是横向来看，员工可以穿梭在不同部门的项目工作中，在里面扮演不同的项目角色，有可能是项目经理，也可能是项目成员，通过项目真正打破层级的束缚，从中还能发掘一批人才。通过项目工作的开展，HR可以动态来看人才盘点和继任者计划，把人放在项目中，观察他究竟是一个管理型人才还是技术型人才，避免用人方面的失误。

超级HR孵化内部创客

内部创客指的是在组织内通过项目进行创新和创业的人，也就是组织内的创新力量，比如腾讯的微信，当时张小龙就想做一个基于手机移动端的社交软件，然后自己带领了一部分团队，研发出了微信，并衍生出了庞大的事业群。微信作为支撑腾讯发展的重要的新事业，就是从一个项目开始的，最后微信的项目团队变成腾讯公司内部的事业部，项目成员共享微信项目的收益，这就是内部创客。内部创客之所以对移动互联时代的公司而言意义非凡，是因为面临VUCA的大环境任何一个微小的创新都可能带来翻天覆地的变化。

内部创客与外部创业相比有很多优越性：

首先内部创业的成功率很高，因为外部创业是完全从0到1，投资的压力和风险都比较大，但是在组织内，因为有一定的平台保障，人财物方面有很多支持，内部创客只需心无旁骛的去创造新的产品或者新技术。

其次内部创客对企业而言意味着未来，一般企业会保留原有的业务安全边界，把现有持续创造现金流的核心业务做一个安全岛，在此基础上创造一部分混沌的空间，让内部创客做一些新的尝试，有好的创意和想法，可以立刻成立项目，组成临时的项目小组，一旦项目成功，企业就可以把项目小组孵化成一个新的子公司独立去运作，当然这也要有一套相应的机制，包括如何评价，激励，股权分配，以及处理与母公司的关系等。

身为超级HR，该如何发挥自身的作用，去孵化这样的内部创客，创造这样的创新土壤和环境呢？经过长时间的观察总结，我认为有以下几个步骤：

一是提出想法创意，开放项目方案申报；

二是组建项目团队，获得授权和投资，实施项目；

三是进行项目成果验收，奖励项目经理和成员；

四是把项目成果转化为新事业部，成立创业公司，让项目经理变身合伙人；

五是培育创业公司持续成长，让公司与人才获得更大收益。

     除此之外，人才的成长机制也得跟上，包括如何发现内部创客，如何使用内部创客，怎样激励和培养内部创客等等。

复合式绩效管理

在进行了混序的项目化转型的组织中，HR还面临一个重要的问题，那就是“职能+项目”以及“平台+团队”的多重任务和双重角色下，员工的表现和绩效如何判定？基于我们在原公司的实践和帮助众多企业转型的过程中，我们对绩效部分做了一个大胆的变革，既然让员工积极地参与项目，我们就制定了一套相应的复合式绩效的评价机制，即通过职能考核KPI+项目考核OMI（Objectives& Milestones Index）来评价员工的表现，OMI就是项目的里程碑结果评价，这样可以做到全面、公正、动态。

大家耳熟能详的绩效考核方式有很多，KPI、OKR、BSC、KPA等等，复合式绩效与他们相比既有共性也有个性，其中最重要的区别就是复合式绩效同时考察了职能工作和项目工作的表现和贡献，复合式绩效在自上而下分解的同时还一个自下而上的绩效实现过程，让员工不仅领到被分解的任务，还有一个自下而上提出的创新项目执行的渠道。在复合式绩效管理过程中，强调以目标为导向，关注的是目标的实现和持续创新和改善。通过激发员工的活力，让员工由“要我做”变成“我要做”，所以，固定的KPI和项目里程碑的结果都要考虑。

同时相应的激励机制也要跟上，除了常见的职能工作的激励方式，如工作轮岗、薪酬提升、福利、培训之外，还要有项目工作的激励，比如在项目重大里程碑取得突破时要有相应的项目奖金和项目分红，在出色完成项目后可以持续承担更高级的项目。以天士力集团为例，它的核心业务是中药，流水线和设备都不是标准化，需要自己改造，所以有一个项目团队是专门做设备的设计和改造的，天士力的主打产品丹参滴丸的生产设备滴丸机一代、二代、三代都出自这个团队，到了滴丸机三代的时候，公司每年给这个团队的项目奖金非常高，然后团队再根据成员各自的贡献值和权重进行分配。在其他领域，销售、研发也是一样。对不同的行业而言，研发有一定的共性，那就是周期很长，投入很大，工作也很枯燥，如果做不好项目管理，研发的成果很难转化为成熟的市场产品，而在这个过程中人才的挽留和激励也是一个重大的课题。

当然对于不同岗位和职级，其职能工作和项目工作的权重是不一样的，比如某段时期一个员工全职地参与阶段性项目，那么他的绩效就是百分之百的OMI项目指数。而当项目团队在创新领域开拓奋进时，提供保障的职能部门，也就是我们说的平台，他们的员工可能百分之百都是KPI指标。当然这种情况比较极端，因为即使是平台部门，由于他们为项目提供了支持，所以或多或少会加入一些项目指标。还以天士力为例，它的整个组织就是平台+团队模式，所有平台部门（职能部门）都是为创新团队提供专业的支持和保障，并把丹参滴丸推进到美国FDA临床三期。通过这十余年的混序项目化管理实践，每年都有几百个项目在开展，天士力的产值也从1亿发展到110多亿，市值从20亿增长到500亿。在组织优化的过程中实现了效率提升，在员工数量变化不大的情况下，公司产能翻了几番，人均效能倍增；营造了创新氛围，开拓、试错、鼓励探索的环境已经形成，新的创意和想法层出不穷；打造了人才队伍，几乎所有的高管都做过不同级别的项目经理，而通过项目还培养了300多名中层骨干，担任过项目经理的员工的晋升机会是没有担任过项目经理的10倍。

当然在HR助推混序项目化转型方面，其他一些公司也在积极探索，比如乐视就首创了生态职级体系，其评定主要取决于员工是否有在不同子生态（即不同行业）的任职经历、是否完成了乐视人独有的生态（跨职能、跨行业、跨领域）KPI、是否有战略级/跨生态的项目经历等，这也是鼓励员工在“序”中求“混”的尝试；谷歌的20%自由时间让员工自由投入到自己所喜欢的研究课题上，并将其视为新产品、新方案的来源，通过OKR的考核来淡化员工的职能角色和KPI。

超级HR的转变：从责任和初心开始

在追求自由和价值的移动互联时代，组织转型是大势所趋，而超级HR在企业中扮演的角色也越来越重要，在这个过程中，我有四个词与大家共勉：一是初心，不要忘记超级HR是为组织变革服务的，所以超级HR更要从自我变革开始，在夯实自己能力的同时，在组织里创造氛围，提供保障；二是责任，意识到自身所承担的责任，把压力转化为动力，从而激发潜力，完成触变，不断去提升自我；三是跨界，超级HR需要扮演专家的角色，要懂市场，懂产品，懂技术，懂行业，懂经济大势，这样才能跟老板，跟业务伙伴说同样的话，在同一个频道交流，为他们提供支持；四是实战，超级HR也需要不断的学习，但不是停留在阅读层面的学习，而是去实践，去探索，在激励其他部门做项目的同时自己要身先士卒，做出表率，在创造价值的过程中体现自身的价值，只有这样才能得到大家对超级HR的认可，推动组织的转型升级。