之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难点：
难点一：项目团队的人员具有临时性的特点。这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建的，在项目结束后，会回到各自的团队里。这些会造成员工“临时”的心态，从而对项目漫不经心。如何通过考核让成员“收心”很重要。
难点二：项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，能做好本职工作也很重要。
难点三：项目目标分解的分散性。由于项目团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。
难点四：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，处于企业研发的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调。
项目制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式：
这种模式的确定依据以项目完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。
根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。
这两种模式各有优劣势，其比较如下表所示：
方式 | 优势 | 劣势 |
销售收入法 | 研发提成与公司的销售业绩绑定 | 1.有些项目短期内难以用业绩衡量，尤其一些战略研发产品，很可能数年后才见成效，提成难以做到及时的激励。 2.容易造成研发人员都去研发短平快的产品，比如只愿意进行技术改良，不愿意研发新产品，影响整个公司的产品战略定位。 3.研发奖金的计算非常复杂，各种提成计算非常繁琐。 |
奖金包 | 1.研发人员专注于做研发，不再关注短平快。 2.对项目经理提出了较高的要求，有利于提升企业的项目管理能力。 | 未与公司业绩绑定 |
无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这四个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。
关键点1：项目进度。项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。以项目进度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。
关键点2：成本。作为企业都需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。
关键点3：质量。如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。
关键点4：功能。研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。
在介绍项目制考核的难点以及关键点之后，那么我们企业究竟应该如何设计项目制的考核与激励机制呢？笔者以某高科技公司为例，一步一步给大家阐述如何设计科学合理的项目制考核与激励机制。
该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立20多年，在食品添加剂行业属于领导地位。但是最近几年公司发展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢、项目管理能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式，结果是员工不满意，老板也很头疼，如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。
在调研了这家企业的研发人员的实际情况后，我们分析比对两种考核模式，认为该公司的研发项目尽管周期大部分不长，但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩。不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行。我们建议采用奖金包的形式。
在确定了考核的模式之后，接着我们需要确定对整个项目的等级进行评定，我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定，如下表所示：
影响维度 | 权重 | 评价等级 | ||||
A级 | B级 | C级 | D级 | E级 | ||
项目难度 | 30% | 重大研发创新 | 一般研发创新 | 研发改善 | 研发扩展 | 研发规则/标准化/平台化设计 |
时间周期 | 25% | 1年以上 | 5-12个月 | 3-5个月 | 2-3个月 | 2个月以内 |
预期收益 | 25% | 项目目标利润≥2000万元 | 项目目标利润≥1000万元 | 项目目标利润≥200万元 | 项目目标利润≥100万元 | 项目目标利润<100万元 |
重要性 | 20% | 战略项目 | 竞争项目 | 业绩项目 | 改善项目 | 扩展项目 |
各个等级的得分分别是：A级，100分；B级，80分；C级，60分；D级，40分；E级，20分。
这样项目的每个指标的得分乘以权重，就得到了该项目的最终得分，最终得分划分成7个区间，每个区间赋予一个系数，如下表所示：
项目等级评价得分 | 项目等级系数 |
90—100 | 1.5 |
80—89 | 1.3 |
70—79 | 1.2 |
60—69 | 1.1 |
50—59 | 1.0 |
30—49 | 0.8 |
30分以下 | 0.6 |
因此，在立项完成之后，该项目的等级系数就相应地出来了。
项目在结束后，我们需要对整个项目进行评估，评估的指标设置如下：
等级 | 时间（30%） | 质量（40%） | 成本（30%） |
A(100分） | 节约时间在10%以上 | 卓越 | 节约成本10%以上 |
B（80分） | 节约时间在10%以内 | 优秀 | 节约成本10%以内 |
C（60分） | 在时间允许范围内 | 满意 | 在成本允许范围内 |
D（40分） | 超过总时间的10%以内 | 部分满意 | 浪费成本10%以内 |
E（20分） | 超过总时间的10%以上 | 不满意 | 浪费成本10%以上 |
在这三个指标之外，还设置了一个否决指标，功能。如果研发的产品未能实现预期的功能，该项目需要重新返工，直到实现产品预期的功能为止。
假定公司对于项目奖金的基准额度定为2万元，某个项目在项目立项时，评为75分，系数为1.2，在项目结束时，考评的分数也为75分，系数依然为1.2。于是这个项目的总奖金包=2万*1.2*1.2=2.88万元。
一般项目研发的周期普遍都需要2-3个月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我们把整个项目分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定的比例作为奖金。具体如下图所示：
当研发的完成后，就可以提取奖金的40%，在试产合格后，提取另外的30%，当然在试产过程中，可能需要研发进行反复修改，直到试产合格。等到进入销售阶段，再发放另外的30%的奖金。销售环节并不需要研发承担责任，只需要完成门槛值1万元即可。
项目成员的考核主要是依据出勤的时间，但是会考虑参与程度、成果的质量，参与的角色等因素，从而加权计算个体应发的奖金。
出勤天数 | 调节参数 | 产出参与程度 | 成果质量 | 角色 | 占项目总奖金包的比例 |
1 | 主导者 | 卓越 | 指导和审核 | ||
0.8 | 辅助者 | 优秀 | 设计和实现 | ||
0.6 | 参与者 | 满意 | 辅助和数据分析 | ||
0.4 | 部分满意 | ||||
0.2 | 不满意 |
假如某项目总奖金包为2万元，项目成员有三人，张三、李四、王五。分别在项目中的具体分工和出勤天数如下：
员工 | 出勤天数 | 产出参与程度 | 成果质量 | 角色 |
张三 | 10个工作日 | 主导者 | 部分满意 | 指导和审核 |
李四 | 15个工作日 | 辅助者 | 优秀 | 设计和实现 |
王五 | 25个工作日 | 参与者 | 满意 | 辅助和数据分析 |
那么张三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2。
张三的奖金=2万*4/（4+9.6+7.2）=0.38万
李四的奖金=2万*9.6/（4+9.6+7.2）=0.92万
王五的奖金=2万*7.2/（4+9.6+7.2）=0.69万
通过采用以上的模式在该公司实施项目制的考核方式，做到了几点创新：
（1）项目的总体结果与项目成员的奖金正相关。通过把项目的最终结果与所有成员绑定，大家朝一个方向努力，大大提高了项目成功的几率。
（2）真正做到了员工干好干坏不一样，干多干少不一样。员工如果能力强，同时接手几个项目，可以拿到更多的奖金。不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。
（3）最大程度的节省了项目成本。由于对项目的难度系数提前就测算出来了，在项目经理选择项目团队的时候，就会最大限量的控制人数，本来4个人能干完的活，绝对不会5个人干。这样项目的成本就会增加，这样考核的奖金也会减少。相反，项目经理会尽量少的人完成项目。这样能节省成本，同时提升项目的效率。
（4）通过奖金包的形式摆脱了项目成果滞后性的问题。如果按照传统的考核方式，等到项目有了收益后，再分奖金，这个周期非常不利于激励员工的积极性，奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目，并能及时激励到位。
在实施该项目制考核后，该公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%，为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持。
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