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1、面向现实：

企业经营管理的五大挑战

人力资源管理的核心功能是通过提供一系列以“人”为核心的工作与服务，为企业发展提供源源不断地决策支持和人才支撑。简而言之，人力资源管理乃至全部的管理行为，都是为企业业务发展服务的，其服务的内容、形式、深浅、节奏，都应随着外部环境和发展阶段的变化而不断变化。

随着中国经济结构转型和升级的不断深化，绝大多数发展中的企业在经营管理上都面临五大挑战。

习近平总书记数次强调供给侧结构性改革的内涵：“供给侧结构性改革，重点是解放和发展社会生产力，用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率。供给侧结构性改革，既强调供给又关注需求，既突出发展社会生产力又注重完善生产关系，既发挥市场在资源配置中的决定性作用又更好发挥政府的作用，既着眼当前又立足长远。”

供给侧结构性改革的核心要义是淘汰大量落后生产力，将发展方向锁定新兴领域、创新领域，创造新的经济增长点。代表新生产力方向的企业必定会在洗牌的过程中快速崛起，而如何通过结构性改革提升生产力水平（体现在企业商业模式升级和经营管理效率提升），将是摆在企业面前的核心命题。进则生，退则亡，时代呼唤新的产业领袖出现。

2015年，中国并购市场繁荣发展，交易数量稳步保持，交易总金额环比大幅提升。根据数据统计，截至2015年12月底，证监会审核并购重组数量为311单，交易金额为11080.34亿元，全市场并购重组的数量为2669单，交易金额为22069.21亿元。

一方面，IPO（首次公开募股）延缓和注册制推迟，导致许多公司放弃自行上市，投入上市公司怀抱。

另一方面，中国市场的流动性依然很好，因为中国在全球的经济地位和中国股市的高倍市盈率，给了中国企业并购国际市场好标的企业的机会。

更为重要的是，产业集中度的提升是工业化进程的必然产物，亦是当前中国企业参与全球化竞争、做强做大的有效途径。和君咨询倡导的“上市公司+PE”模式（控股汇冠股份、入股威创股份）、FLA模型（行业龙头+并购基金+创业企业）等，均获得了巨大的经济和社会效益。

工业化最重要的思维是依靠标准化的手段进行规模化的生产和规模化的销售，叫做量产量销。也是制造业的基本思维，已经面临着越来越大的挑战——商家倒逼供应链。

商家倒逼生产企业降价是常见的现象，甚至导致劣币驱逐良币。本质上带来的是“供求背离”，从而导致落后产能重复建设、资源大量浪费；产业链和供应链的价值分配错位、无序、甚至颠倒；已经威胁到社会的正常运行。

和君咨询合伙人李书玲博士认为：“互联网将改变工业化以来‘供求背离’的态势，信息的充分将推动‘消费者主权’和‘员工主权’时代的到来。消费者主导市场，需要的是商家提供诚信（产品和服务的诚信）、需要的是生活方式（产品和服务只是手段），要求更为柔性的生产和供应链应对消费者差异化的需求。”可见，传统企业的互联网转型升级，是信息互联加速商业文明的进步必然趋势。

2015年以来，全国中小企业股份转让系统（新三板）成为资本市场的最热门主题。大量IPO受阻或者暂不符合IPO条件、又有强烈融资需求的企业挂牌新三板。

截至2016年5月8日，新三板挂牌企业已经突破7000家，其中出现了以九鼎投资为代表的巨无霸企业。从当前及未来一个阶段来看，中国金融市场企业直接融资比例仍然较全球先进国家偏低，多层次资本市场的发育不会因为注册制延缓、战略新兴板暂时搁置而停滞。

相反，随着资本市场的日益成熟，过去简单依靠上市牌照或资质获得优势资源的时代将一去不复返，如何提升企业内功，合理利用资本市场工具，形成产业与资本的良性互动，将是企业必须认真考虑的命题。

和君咨询创造性地提出了“产融互动的战略思维”，即“没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。（点击阅读→ 王明夫：产融互动的战略思维）

反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。”

从源自京瓷公司、“日本经营之圣”稻盛和夫创立的阿米巴经营，到海尔张瑞敏坚定不移推行的倒三角经营、众创模式，再到韩都衣舍的小组制、永辉超市的员工合伙人计划……各种各样的组织创新模式层出不穷，平台化与合伙人制成为大多数企业都在研究、试点甚至全面推行的战略性举措。

究其原因，一方面是互联网时代，逐步由员工服从组织变成了员工主导组织，这就自然要求企业建立“人格平等、能力互助、能量互动的组织方式”，由“自上而下的组织动力”转向“自下而上的或多元交叉的组织动力”，由“能力配置权力”转向“权力配置能力”。

另一方面，80后、90后员工已经逐渐成长为职场主力群体，他们对自我价值实现的追求，甚至先于对物质财富的追求，这是对马斯洛需求理论的一次重构和颠覆。

传统的考核与激励方式逐渐失效，基于价值认同的、低权力距离的组织运行机制将是员工的最大诉求，亦是企业努力的方向。

2、全新定位：

人才地图是企业发展的战略制高点

人力资源管理从理念到功能，经历了人事（行政）管理、人力资源管理和战略人力资源管理三个较为重要的阶段。发展至今，大多数人对于人力资源管理在企业经营管理中承担的四个角色——战略性人力资源管理（业务伙伴）、企业基础设施管理（行政专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及员工贡献管理（员工激励者），已经达成了充分的共识。

此外，像腾讯这样的大型企业，已经探索并实现了“HR三支柱模型”的运作模式，即：

HR BP(Business Partner)角色，定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案；

HR COE(center of expertise)角色，定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持；

HR SSC(shared service center)角色，是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。

事实上，虽然已经有很多代表性的企业走在了人力资源管理实践的前沿，但现有绝大部分企业的人力资源管理水平仍然参差不齐，人力资源管理的专业能力发育迟缓，远远滞后于经济环境变化和企业业务发展的诉求，导致企业愿景、战略规划与组织现实、执行能力出现不匹配、“两张皮”的现象。

尤其是中国GDP增速放缓，全球化竞争和互联网的发展，推动大量行业加速从过往“基于供给的粗放式发展阶段”转向“基于需求的精细化发展阶段”，从“填空白式的追逐和圈占需求的发展模式”走向“引领和成就消费者的供求一体化发展模式”。

过往，许多企业的战略侧重于论证机会，未来需要侧重于论证能力，市场在进步，竞争水平不断升级，粗放式的、低门槛的机会越来越少，只有能力匹配或者引领机会，企业才能在市场中持续获得生存机会，实现长期可持续性发展。

和君集团董事长王明夫认为“企业的生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生。”（点击阅读→ 王明夫：人力资源管理就是管理公司的一切）

人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。

原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。

现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：

人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

王明夫建议：“企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。”和君集团“咨询+资本+商学”的一体两翼模式取得了十年数十倍的爆发式增长，速度越来越快、生态越来越广、能量越来越大，与和君的人才战略息息相关、密不可分。（点击阅读→ 人才奔腾，怒放生命！）

和君商学院自2003年创办以来，已经累计培养5000余名学员。而这些学员，均是在清华、北大、人大、南开等985、211高校中以近10:1的比例选拔而来，经过1年的系统商学学习训练，严格筛选和定期淘汰后才能顺利毕业。这套体系和这些人才，成为和君商业图景最基础的根基。

毋庸置疑，未来企业之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争。只有足够优秀和大量的人才，才能真正识别机会、承接机会。

近期，人民日报《开局首季问大势——权威人士谈当前中国经济》指出：“人是生产力中最活跃的因素。适应和引领经济新常态，不但要我们肯干、敢干，还要我们能干、会干，这就需要更好地发挥企业家、创新人才、各级干部的积极性、主动性、创造性。现在，推进供给侧结构性改革让大家有了方向，有了希望，工作积极性越来越高，能干、会干的人越来越多，成效也会越来越明显。”

企业的资源永远都是有限的，人才体系的建设首先应该聚焦于核心人才体系的构建，充分的发挥“二八效应”。

哪些人才是企业的核心人才呢？

最近热播的电视剧《欢乐颂》中，上海晟煊集团重金聘请安迪作为CFO，全面负责并购红星集团的工作，亦是这个时代关键并购整合人才价值的凸显；与此同时，樊胜美、邱莹莹之类的传统人力资源管理专员、行政文员等职业发展的“瓶颈”，又具有鲜明对照的意义。

总体而言，对应企业经营管理的五大挑战，从笔者近年来经手的咨询案例来看，大量企业现在最为紧缺的关键人才有如下几类：

一是具有创新能力和创业精神的内部企业家，能够独当一面的承担新业务、新项目的拓展和开发；

二是具有并购思维、国际化视野，以及并购实施能力和并购后管理能力的财务、运营、人力资源管理专业人才等；

三是兼具传统企业经验和互联网思维的产业互联网人才、新媒体运营管理人才等；

四是深谙资本市场运行规律，懂得产融互动思维的董秘、财务总监等；

五是基于总部功能的项目经理式人才，引导各个细分模块的专业化项目，推动各类业务、管理咨询项目在企业的落地与推广。

3、必由之路：

行业化企业大学的实践

企业的发展机会往往存在时间窗口期，而人才成长和能力发育却需要时间。对于追求长期发展的企业而言，人才队伍的培养必然变成最为紧迫和重要的发展命题。

越来越多致力于成为产业领袖的企业，都将人才吸引和培养上升到人才战略的高度。没有辐射全行业生态的人才储备和批量培养的能力，没有大量拥有行业使命感和稀缺才能的人才队伍，很难支撑起行业领袖的事业规模。

企业大学或者学院，如果不是基于产业的人才视野与定位，实际上就只是企业人力资源培训功能的有限升级而已。行业领袖所构建的企业大学（基于产业的人才学院），应该拥有产业使命感，秉持敬天爱人的基本价值观，为促进产业基于供求一体化的效率提升、秩序优化和价值创造水平提高，推动商业文明进步而培养、输出人才与文化。

以淘宝大学为例，其使命是“为新商业文明培养人才”，主要服务于“电商及电商生态链从业者”，目的是为了维护电商生态环境的良性发展。

和君咨询合伙人李书玲博士认为：“企业大学的本质意义是为了构建基于产业生态的人才交互平台，构建“产业-企业-人才”三位一体的共赢发展机构。”（点击阅读→自组织与员工合伙制）

和君咨询系统提升团队，经过多年的咨询时间和探索，基于和君的“一体两翼”、“FLA模型”等原创思想，逐步摸索出针对有志于成为行业领袖的上市公司的系统解决方案，即“五个一工程”：“一家上市公司+一家并购基金+一个产业生态+一个咨询团队+一个企业大学”。

其核心要义在于，以上市公司为轴心，通过并购基金投资或收购产业生态中的并购标的，由咨询团队提供投资或并购后管理服务，而企业大学建立的人才平台，将为咨询团队和被并购标的源源不断地输出经营管理人才，保障和实现被并购标的的价值提升和并购整合“1+1>2”的良性循环。这将成为中国版的“丹纳赫模式”。

和君在为A上市公司（生物制药行业创业板上市公司，曾创造创业板IPO市盈率的最高纪录）提供服务的过程中，通过构建A公司自身的企业学院，开启“五个一工程”的建设。

A公司企业学院的定位：规模化培养沃森发展所需人才的同时，纵向辐射大生物产业链的各个环节，横向拓展人才培养的各个专业方向，实现课程、资源、信息与人才的互动。

A公司企业学院的功能：核心人才成长基地——侧重于领导力培训、管理培训、以及影响公司核心竞争力的专业方向培训，为公司发展培养高中基层管理人员和专业方向的骨干人员。学习型组织的载体——带动全员进入学习状态的学习系统的发育和文化风气的形成，成为沃森战略实施的基石，以及对外传播的窗口。

组织能力沉淀的平台——智力（课程）开发、梳理、传播平台，实现个人经验转化为组织能力、碎片化的知识系统化沉淀，为企业经营管理以及资本运作、并购整合、内部创业等重大课题提供知识和能力支持。

在现阶段具体实施的过程中，为适应企业集团化的成长、互联网等新兴业务的发育，开设以培养“具有战略视野、领导胸怀和带队伍能力、能够在独立业务领域或者公司总部独挡一面的高层管理干部”为方向的“领导力培训班”，作为A企业学院的又一里程碑。（笔者所在团队曾在三年前为其走向规范化管理，开设以培养中层干部为主的“管理菁英班”，取得了较好的效果）。

该班级选拔了30名A公司中高层管理干部（分子公司总监、总部部门负责人以上级别），通过围绕基于战略视野的知识结构/思维能力（智商）、领导管理能力（情商）、心理韧性（逆商）三个方面的系统课程培训（包含线上和线下、封闭式和开放式多种类型）、开展多种创新学习方式（情景模拟、私董会、拆书帮等）、结合业务和管理现状设计相应的学习任务（课程作业、实操演练等）、搭建专业的教学管理团队，实现培养核心经营管理人才、提升组织的战略执行力、持续积累学院办学经验的目的。

项目开展至今，全体学员对公司战略的理解力、执行力以及个人领导思维、管理能力，均起到了较为明显的效果。微信公众号对学习材料的持续推送和积累，在线学习系统（网页端与移动端，定位培训管理、知识管理、价值输出）进入建设实施阶段，将为A公司企业学院的不断完善和构建，提供更好的工具和平台。具体的操作细节，在此不过多赘述。

总体而言，要实现“五个一工程”，需要长时间的摸索和投入，不可能一蹴而就；哪怕企业大学本身的构建，也是要从一个个的专业培训班、一门门的优质课程积累和沉淀而来。但，这是成为产业领袖的必由之路，唯有坚持，才有未来。

4、对人力资源管理升级的三个核心建议

在科班定义上，人力资源管理是聚焦于人才的选用育留，构建人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、福利、员工关系管理等模块化功能。

创业板上市公司汇冠股份董事长、前和君咨询合伙人解浩然博士曾说，“不确定的时代+变化的人”是这个时代的显著特征。变的是边界与外延，而不变的是本质。

面对外部环境的剧烈变迁、经济结构转型和产业结构升级、内部经营管理复杂性放大等复杂局面，人力资源管理既要敢于承担和付出，又要善于学习和创新；要在原理上回归，在方法上迭代。

如果说，企业经营管理的所有努力都是在不断地靠近消费者、不断地提升产品和服务的价值，那么人力资源管理就要不断地研究、探索和尝试，如何帮助企业去更靠近消费者、提供更好的产品与服务，最终的落脚点一定是真正地吸引高潜力人才，启动和释放他们的执行力、创造力，形成企业赖以生存和持续发展的人才竞争力。

最后，和君咨询业务合伙人余水对人力资源管理升级的三个核心建议：一是人力资源管理从理念到功能必须全面升级、加快蜕变；二是抓住了核心人才吸引、储备和培养就抓住了人力资源管理的牛鼻子；三是以行业化的企业大学为中心的人才平台是企业成为产业领袖的基础设施。要么坐以待毙，要么放手一搏，这是供给侧改革背景下人力资源管理的真实情境。

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