精尚慧·慧说  

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精尚慧·慧说，邀请大咖原创品商论道。

博世人力资源的变革

在上周举办的2016中国汽车人才高峰论坛上，博世（中国）人力资源部总监范星，介绍了博世在工业4.0下的发展方向及人力资源的变革实践。博世作为百年企业，在互联网经济时代如何适应时代的步伐，如何选人、用人、留人，如何激发人才的主观能动性和创新能力呢？这是每一个企业都必须学习的课程，我们来看看博世是怎么做的，以下是发言节选：

大家好，我是来自博世的范星。相比蔚来、乐视这些企业，博世就是一个老家伙了，今年是博世成立130周年，我们很多内部的同事说，用一个动物评论博世，我们说博世像一个乌龟一样很长寿，但是这样一个长寿的乌龟能不能跑起来，能不能在互联网经济下实现自己的转型，变成一个未来能够飞奔的乌龟，这是我们面临的问题。

大家知道，博世传统来说是一个比较注重技术、质量的企业，所以在HR过程中，我们也把很多生产方法和解决方法融入到这个方案里面去。我们在全球实施了一个非常强大的IT系统以及配套IT系统，包括招聘、薪资福利、人员管理、培训管理、IT管理等统一的HR平台来支持所有的部门。另外，我们最主要的是打造了一个一个团队，提升共享服务中心并不是一个组织的最终目的，虽然可以增加成本优势，提高效率，但是在多变的世界下，如何让我们的HR更加贴近用户，贴近用户部门，这是我们关注的重点。特别是博世这样一家集团性企业，行业特别多，产业具有复杂性，各国家的情况不一样，所以需要HR走进用户，成为用户的合作伙伴。

接下来的一些变化基于重要的理论，我们叫做motivation 3.0。

在美国普林斯顿和麻省理工做过一个实验，一个火柴，一个图钉和蜡烛，请你用最短的时间把蜡烛放在墙上点燃，并不掉下来。一般人来说都会想着用图钉把蜡烛钉在墙上，不行。其实原来图钉的盒子可以拿出来，然后可以钉在墙上，然后把蜡烛放上去就可以立住了。我们传统上一直认为，如果他有压力他有奖金，或者有好绩效评估，那么这个人应该可以做的很好。

但是这个实验告诉我们，他告诉这个实验组说，如果你可以达到整个实验组的前25%，我可以付你10块美金，如果你可以达到这个实验组的第一名，我们可以付每个人100美金。

大家知道结果怎么样？

最后的结果是付100美金的那个组，他们的平均速度比所有组的平均速度慢了3.5分钟，大家可能认为是不是这跟不同的国家有关系，麻省在这过去50年里做了很多实验，包括在很多国家做的结论都是一样的。这跟我们平常所理解的员工激励差别太大了，我们往往是说干的好就多付奖金，多付奖金就可以干的好，是不是错误了呢？

后来研究发现，这个实验适用环境，如果这个工作本身是一个比较简单的、机械的，比较明确的指定的时候会做的比较好，如果把这个实验放在一个生产线上，这对工人来说是有激励效果的，如果这个工作本身是不确定的，需要创新想法和合作的时候，这个奖金反而起到了负面作用。这就说明，我们要重新思考人力资源管理的基础问题，针对于目前的现状，大家昨天到今天也有这样的共识，这个世界变得越来越不确定，变化越来越快，同时也需要我们的员工有更多的创新。

基于这一理念，从去年开始，博世内部从德国总部到中国等所有的国家做了一个非常大胆的改革，特别是激励方面。我们认为人的激励因素特别是需要创新的企业，更多的来自于内部激励而不是外部（金钱）激励。内部激励是要让他知道这个事情有没有意义；另外，他在这个事情当中有自主性；第三，他可以作主，而不是领导让他做什么就做什么，他在这个过程中可以表达自己的想法和决策权。基于这样一个心理激励因素3.0框架，我们对自己的薪资架构做了很大的变化。

首先是奖金，以前大家常用的KPI，它跟自己的老板和奖金是相关的。博世从今年开始，我也不敢说结果怎么样，我们取消了所有经理层面的个人KPI，我们所有人共享整个公司的KPI以及自己所服务的业务单元的KPI。

大家说这样是不是大锅饭呢，干多干好都一样？

确实，在内部推广的时候，经理提出了这样的忧虑，会让干的不好的员工搭便车，干的好的员工跟大家变得一样了。还有我们基本工资也进行了调整以及日常的员工反馈机制，基本工资，以前在德国，每一个级别的工资其实很是窄的，基本上这个级别的工资大家差不多。目前我们在内部对于美国和中国。这不是很新鲜，但是对博世还是很新鲜的，我们倡导以绩效，这个绩效不是当年绩效，是长期的绩效占你整个薪酬考虑因素里的60%，你的岗位重要性占30%，还有你个人的市场价值以及你在这个公司的影响占10%，这样会对你的基本工作进行调整。员工在一个比较公正的基本工资的情况下，可以尽量减少奖金对他的约束，让他的关注点更多的在于公司的长远目标以及怎么把这件事做好。

这是我们在这一年做的尝试，那么同时我们也在看这样一个制度是不是可以从经理层面推广到一般员工，虽然这还没有定。其实这个系统的变化对于各级主管人员和经理人员提出了很高的要求，因为这个员工对奖金方面已经没有差异化了，那么我们在内部引入了非常多的提升各级经理人员领导力的工具。比如说自己的测评工具，了解他自己的领导力特点，还有我们开一些workshop，让经理把他们的困惑提出来，他们在相互交流中进行学习。还有我们特别注重内部的反馈，我们也实施定期的员工匿名的反馈机制，除了我们每两年的全员的员工的满意度调查之外，我们要求每一个经理每两年针对他的一个360度的调查，这些都是匿名的，调查完以后我们会给这个经理做一些报告解读，同时要求他在这个time和同事针对他的这些问题进行改进建议。所有的这些是基于所有人的信任和非常透明的态度来做，这个问题做好是一个企业文化。有些企业家不敢说真话或者有打击报复的现象，我觉得这种事就做不了。博世向来是求真务实的，也讲究相互信任，所以这种模式在公司也可以得以推广，而且得到了经理的认同。

同时，我们对内部干部培养的方式，也做了其他方面的调整。比如说除了经理或者HR给他提名做一些发展项目之外，我们今年比较多的鼓励员工自我提名，你自己要敢于告诉组织你需要什么，你为什么优秀。我这里带来了一个小短片，跟大家一起分享一下（播放短片）。我们现在新的talet pool概念，我们现在是员工自己提名自己，我们给他机会来发展，但是我们不能保证他一定会被提到，因为任何的方式是他自己来决定的，这样的概念可以扩大人才梯队的talet pool的成员，可以更加的透明和客观。

客观的说，到底结果怎么样，我们现在还不好说，可能会出现一些人钻空子，但是也可能实现了一个公司从一个传统的制造型的企业变成一个更加时尚的企业。另外我想跟大家分享一下，我们在人才招聘方面的最近做法。以前，博世招聘更多的是宣传自己的职位，宣传公司的企业形象等等。从过去几年来说，我们比较重视的是提供一个雇主价值观来告诉内部员工以及外部客户，我们到底是一个什么样的雇主，来增加我们招聘的吸引力。

从我们内部的定位来说，博世的雇主自己定位是三个字：可信赖的、创新的、多元化的。这在博世的很多方面都体现了，今天由于时间有限，不展开了。作为一家招聘量比较大的企业，因为我们在中国接近6万人，我们用了非常多的招聘渠道。可能大家觉得博世是老牌企业，招汽车工业、工程师比较多，其实我们这两年发现了比较大的变化，我们分析了一下自己的招聘岗位。从去年开始我们招聘岗位里面60%都是软件人才，我们现在越来越多的在招通讯、IT、计算机方面的人才，同时像汽车相关领域的也在招。我们也为了更好的适应市场潮流，服务好乐视、蔚来等等丰田企业，他们都是非常新的企业，我们作为供应商也要跟上这个潮流，所以我们招了很多的软件人才。但是本身公司并不是一个软件型企业，我们怎么样从一个工业制造型企业向软件雇主方面发展？公司也做了很多的尝试，我这边举个例子。

比如说我们的微信，大家用微信做内部沟通和招聘，我们微信公众号很早就开了，今年我们在微信方面增加了很多功能，比如说有公司的宣传，包括我们自己的历史、业务、产品、新闻等等作为一个信息的窗口。

第二，我们做了招聘渠道的微信端的改造，比如说所有的候选人、内部推荐候选人、内部候选人都可以通过微信渠道发布他们的简历和搜索我们的招聘信息。

第三，我们通过微信渠道提供了很多员工服务，比如说员工的入职服务，员工入职在HR方面是很复杂的工作，我们所有的东西都通过微信可以实现。另外，我们的培训，新员工来以后我们要培训，我们在微信上解决了他基本知识的培训+线上的考试培训等等。还有内部岗位的推广以及博世老友会，就是离开博世的员工还是我们的老友，所以这个老友会的活动也可以在微信上实施。

现在我们都在谈agile Company，我们也想做一个Agile Staffing，我们内部尝试是说如果你有一个点子，而且你没有钱，你可以提出来，或者你有一个项目经费，但是你没有好的点子，你可以在内部做一些推广。我们希望使人员的流动在内部是一个比较自由的，就是他可以归属这个部门，当这个项目完成的时候，要么他回到原来的部门，要么继续在这里。其实员工的跨部门流动是非常难的，很多部门老板情愿这个员工离开公司，也不愿意内部流动，作为HR来说制定了很多政策。内部流动来说，我们采用了这种灵活方式，比如说转岗期最长不能超过多长时间等，我们更多的是在一些新产品，新开发人员里面做一些这个尝试，希望我们能够更加快速的集合公司内部，让新的研发产品快速的研发出来。

作者简介：博世（中国）人力资源部总监范星

(本文系作者原创，经授权转载）