第三章 培训与开发

第一节 培训开发体系设计与运行 

第一单元 企业培训与开发体系的构建 

【学习目标】

通过学习，明确企业培训开发体系的构成、战略导向培训开发体系的特征；掌握员工培训开发体系的构建方式、培训机构设置与管理体系设计，以及战略导向培训开发配套体系建设的内容与实现培训开发战略的保障措施。

【知识要求】

一、企业培训开发体系的一般构成 

企业培训开发体系，是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系，把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体。

1.培训管理体系

培训管理体系包括企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、搜集与管理，培训评估体系，培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训与薪资管理等。

2.培训课程体系

培训课程体系包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、技术培训课程、知识类课程。

3.培训实施体系

培训实施体系包括内培、外部、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方案。

二、战略导向培训开发体系

1、战略导向的培训开发体系，是从企业整体战略发展的需要发出，对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统，它要按照企业整体发展战略规划的要求，正确解决以下两个重要问题：

2、企业制定人力资源规划的目的

企业制定人力资源规划的目的，是为了实现各类人员的合理配置和有效使用，是人力资源管理的基础，是直接落实人力资源战略的重要环节。

3、战略导向培训开发体系的特征 

1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；

2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；

3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题； 

4）满足培训需求多样化、层次化的要求； 

5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；

6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

4、员工培训开发体系的构建方式

1）结构化培训体系的构建； 

2）过程培训体系的构建（ISO 10015设计培训体系的4个过程）

①确定培训需求，即确定组织的需求，确定和分析个体能力要求和差距，识别解决办法等；

②设计和策划培训，即确定培训制约条件，选择培训方式，制定培训计划，选择培训提供者等；

③提供培训，即提供培训前、培训中和培训后支持； 

④评价培训结果，即收集资料并准备评价报告。 

5、培训体系实施与管理过程设计要求

1）进行培训需求分析，从企业、员工和环境三方面同时考虑，明确企业真正需要什么培训，解决“培训内容”的问题；

2）需要根据企业的具体情况，培训战略和培训内容，进行培训规划，解决“流程控制的问题”；

3）选择恰当的培训方法：根据组织的能力、资源和外部培训市场的情况，结合员工个体特点及需求，保证培训规划的实施；

4）进行培训考核评估，找出流程中的不足和差距进行反馈，持续不断地改进企业培训实施绩效。

6、培训机构设置与管理体系设计 

7、战略导向培训配套体系建设 

1）战略导向的培训制度体系建设； 

2）战略导向的企业文化体系建设； 

3）战略导向的后勤支撑体系建设。 

8、实现培训开发战略的保障措施

1）文化保障：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源；

2）制度保障：一是员工培训的时间和费用安排，二是相关制度保障；

3）组织保障：专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展，促使企业通过培训与发展计划最大限度地开发人力资源；

4）人员保障：企业培训要取得预期的效果必须有相应的师资力理提供相适应的培训课程； 

5）风险防范：内在风险、外在风险； 

6）效果保障：培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，即培训产出与培训投入的差。

9、培训风险的防范

培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失，

可以将培训风险分为内在风险和外在风险。

内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致的培训效果不佳，

包括：①培训观念的风险；②培训技术风险。

外在风险是由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，

包括：①培训后人才流失的风险；②专业技术保密难度增大的风险；③培训收益风险。

第二单元 企业培训与开发的运行模式 

【学习目标】

通过学习，明确培训与开发运行模式的内在结构、培训与开发运行模式的特点、培训与开发运行模式的类型；掌握培训与开发组织运行模式的设计，以及企业大学运行模式的构建方法和内容。

【知识要求】

一、培训与开发运行模式的内在结构 

1、有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节：

1）两大核心是基于战略的职业生涯规划，设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。

2、培训与开发运行模式的特点

1）在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习；

2）在培训实施过程中，强调以“人”为本。 

3）在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。

4）在培训效果测评上，更着眼于培训实经济效益。 

3、培训与开发运行模式的类型

1）培训与开发的传统模式：

①咨询型模式；

②持续发展型模式。

2）培训与开发的新模式：

①系统型模式；

②阿什里德模式。

3）企业大学的组织模式：

①指导型组织模式；

②合作型组织模式；

③独立型组织模式；

④战略联合型组织模式。

4、咨询型模式

咨询型模式既适用于组织外部顾问，也适用于内部顾问，是培训者未来的工作方向，不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，

还能提高个人的满足感和能力。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益。

5、持续发展型模式

持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，有助于组织资源的开发，着力解决培训职能的长期强化和提高问题，更能满足组织者的需要。

这一模式提出了7个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

3）培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

4）学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；

5）培训计划，组织要确定从培训工作预算开妈的一系列问题的政策和具体内容；

6）培训收益，对此应分项管理； 

7）培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

需要强调的两个方面是：

一是它将有效的培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；

二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动还可以加以区分，并可分别完成。

对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。

6、系统型模式

系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。

在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，通常包括以下几个方面：

1）制定培训政策；

2）确定培训需求；

3）制定培训目标和计划；

4）实施培训计划；

5）对计划的实施进行评估审核。

系统型培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位以及它可以带给培训过程其他环节的益处。

系统型模式的缺点是：

还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，并未表明培训职能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。

7、阿什里德模式

阿什里德模式是英国阿什里德管理学院在1986年开展的一项科研项目的研究中首次提出，按不同的等级水平，将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段，具体项目如下：

1）离散阶段

①培训与组织目标无关联；

②培训被看着是一种浮华或是在浪费时间； 

③培训的运作是非系统性的； 

④培训是功利性定向的； 

⑤培训是培训人员的事； 

⑥培训职能只归培训部； 

⑦以纯粹的基础知识为主。 

2）整合阶段

①培训开始与人力资源的需求相结合； 

②使培训与评价体系形成一体；

③既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容；

④由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展的问题；

⑤培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了；

⑥部门经理作为评价者参与到培训和发展中去； 

⑦以班前班后培训代替脱产培训；

⑧培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可；

⑨培训计划更多地考虑了个人的需要。 

3）聚焦阶段

①面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件；

②培训与企业战略和个人目标相结合； 

③注重职业发展，这样也使学习成为一个完全连续的过程；

④专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域； 

⑤自行选择培训课程； 

⑥除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的；

⑦采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等；

⑧更加重视评估培训与发展活动的效果； 

⑨部门经理开始对培训承担主要责任； 

⑩培训者的职能范围扩大；

⑾将学习作为一个连续的过程重新加以强调； 

⑿允许失败并将其视为学习过程的一部分。 

阿什里德模式提出了清晰的阶梯进程，三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。

阿什里德模式提供了一个组织培训与发展的理想状态，但对此更多的是描述说明，而不是给出其配方；它提共了一系列用以评估这一进程有用的指标，但并没有涉及确保这一进程的详细机制，尤其是没有为培训经理提供具体的操作指南。

8、企业大学的作用

企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。

企业大学的作用主要体现在几个方面：

9、培训与开发组织运行模式的设计

1）培训与开发活动的结构化设计；

2）培训效果与效率诉求下的培训活动分解； 

3）培训与开发运行的最佳模式。 

10、培训与开发活动的结构化设计

培训活动可以按照核心活动、支持活动、管理活动进行分类：

1）核心活动：一般是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的，也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。

2）支持活动：一般是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。

3）管理活动：是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。

11、培训与开发运行的最佳模式

一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：

4）培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排；

5）不同组织培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

为了取得最佳效果，建议在进行一个培训周期的各项活动是地，记住以下要点：

1）在任何情况下，都需要培育组织的培训文化，部门经理和人力资源部职能人员更需要认识到培训的重要性以及他人亲自在身在管理培训中的作用，有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；

2）培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力；

3）培训者应该明确增嚷应为实现企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。 

12、企业大学运行模式的构建 

1）企业大学的构建要求； 

2）企业大学的组织架构； 

3）企业大学的创办定位。 

13、企业大学的构建要求

1）企业性； 

2）战略性； 

3）集成性； 

4）自主性； 

5）针对性。

14、企业大学的组织架构

1）企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。

2）教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。

3）“培训规划部”负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划；“培训中心”实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将评估结果反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步；“校董事会”对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。

4）独立学院。不同的学院以满足不同服务对象的需求。

15、企业大学校长或企业首席学习官的职责

1）帮助首席执行官制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；

6）传播公司文化与价值观。 

16、企业大学的创办定位

根据目标对象的不同，主要有以下几种定位：

按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；

依据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：

①培训业务是否对本企业有吸引力；

②本企业是滞有必要进军培训行业；

③本企业是否在培训业务方面具有竞争优势。