谈到激励，你会想到什么
马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？
需求层次理论
常识式误解：激励=提高满意度
业务经理经常的困惑：“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？但真相却是是，“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。
5招简单有效的激励
作为“非人力资源经理的管理者”，我们应围绕绩效的实现，事前帮助员工排除工作障碍，并从工作中塑造成就感。
帮助员工排除障碍
对于外部障碍，管理者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
对于态度问题，管理者必须在解决发展问题之前解决态度问题。
对于知识、技能问题，应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
培养卓越员工
从生手到合格的普通员工，是把不知道怎么做培养成知道怎么做，是一个固化知识的学习，能够容易复制。
从普通员工到卓越员工，不仅是要知道怎么做，而是要把事情做得更好做得出彩，除了需要掌握必备的知识外，还要针对进行此项工作积累相关的经验基础上，发挥个人的创新创造能力，能动性的依据实际情况灵活调整，而往往这是难以复制的。只能通过一定的方式帮助员工积累这一方面的经验，充分备足原材料。当有足够的催化剂下，实现卓越的蜕变。
正确的HR决策
公司是提倡公平、公正的价值观，那么这些文化并不是口头说的，而是在日常的决策，特别是与人特别相关的HR决策的过程与结果都是这个价值观的直接体现。具有非常强的导向性。
管理大师德鲁克指出，岗位是组织的器官，器官在整个组织必定有其特定的功能。如果一个员工从主管晋升到了经理，但他的职责、任务没有发生任何改变的话，不但对组织没有任何帮助，也无法真正实现对员工的激励。
基于特定的文化导向，综合考虑组织功能的需要，晋升对于个人来说是一种显性的激励。但晋升不仅要基于前两点作为前提，还要综合考量绩效成绩和潜力准备度。
调动四种类型的员工自主性
支持、赞扬；管理者能力要求更强，让下属服气；让他们在工作中发现自己的不足并自我完善；巧妙地安排工作，使他们觉得自己安排自己的工作；不要告诉他们怎么干，而是引导他们明确目标和目的，并多听听他们的想法。
既关注工作，也关注他们的生活；给予他们更多安全感，并清晰相互的责任；工作方面更强调工作如无法达成，会对别人造成的影响，更有利于促进其拼命工作。
肯定他们的思考和分析，提醒目标导向，避免过于追求完美；如发现错误，通过正确的思路方法引导他们自我发现问题；像他们一样用数据和事实说话，用真诚去沟通比说教沟通更有效。
支持工作，奖励勤勉【并不是鼓励勤勉】，多了解他们的困难和问题，及时给与指导和帮助。
提高成就感
德鲁克提道“用人所长，必容人所短”。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。”林肯总统知道汹酒可能误事，但他更知道在北军将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。事实证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯德用人政策，是求其人能发挥所长，不求其人是个“完人”。用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
一个最重要的方法就是让员工知道，你需要他远远超过他需要你。作为管理者要理解我与下级之间的关系，作为管理人员，我们所产生的绩效除了我们自己所执行产生外，还来自我们的下属，在一个合适的互动环境下，下属的绩效水平也会影响我们的绩效水平。
标准设定：为员工设定高绩效标准的同时，管理层必须对自己的工作绩效提出更高标准。
提供参与规划工作的机会：只有当员工有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
员工的自我控制：员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。但是也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整理有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
小结
作为“非人”的管理者，请忘掉我们最习以为常的“胡萝卜”，我们会发现有更多的简单有效的方式更能激励员工，帮助员工成长。我们的激励不是仅停留在让员工“满意”，而是真正地帮助员工绩效成长，并在成长和业绩都有所成就，才是真正的激励。
