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• 以经营为导向重构人力资源管理

• 员工与企业新关系：员工是客户，企业是平台

• 人力资源的不变命题：活力与效率

• 新时期如何创新员工激励?

• 如何解决“力出一孔”的问题

1以经营为导向重构人力资源管理

近几年，面对日益复杂和不确定性的经营环境，企业人力资源管理也逐渐从专业深井中走出来，以企业经营为导向思考和解决企业的管理问题。所以，今天当我们谈论人力资源管理时，其实已经不简单是在谈一项专业的管理职能：专业的角度是自下而上的思考问题，是从局部到全局，而经营则是自上而下的思考，是从全局来看局部。人力资源管理不再是割裂地、单一地去解决某一种专业职能问题，比如薪酬如何设计、岗位如何配置等，而是要系统的、整体性地解决经营给管理提出的系列命题。由此，人力资源管理的逻辑和企业经营逻辑就需要达成一种一致的状态。

今天企业解决所有管理问题的角度一定是从经营切入，以经营为导向来解决包括人力资源问题在内的管理难题，也就要求人力资源管理者必须要从“非专业”的角度来思考人力资源管理。问题由此产生：当我们挣脱专业局限，从经营的角度来审视和解决人力资源专业方面的问题时，应该从哪里出发？

2员工与企业新关系：员工是客户，企业是平台

企业在不确定性时代要回归到经营客户、经营人才的本质上来。从企业人力资源管理的角度理解，我认为就是要强化客户概念，即真正把员工当做客户，所有的管理理念都应该是立足于这个基本前提。

十年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，是靠规模发展赢得生产空间，要求企业把员工当客户是很难做到，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻找持续成长的阶段，以往的企业经营的驱动力已经不能再持续发挥作用，没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争。二是市场环境不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责、以稳定甚至僵化的秩序来应对市场变化了。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。

更为突出的是，当前企业的生存环境，虽不至于用恶劣来形容，但复杂程度也是前所未有。在这种情况下，企业求变的动力很强，人力资源求变的动力很强。在这种情况下，用传统的管理方式已经不能完全支持企业的发展，这也是重新思考人力资源管理的一个很大的原因。

海尔的平台化、创客化引起很多企业的思考甚至效仿。我也跟一些企业做过这方面的交流。我问他们，学习的目的是什么？他们说主要目的就是提高员工的活力与效率。我就跟他们讲，平台化、创业化并不是唯一的提高员工活力与效率的手段。员工的活力与效率提高根本上是来自于企业怎么看待员工，拿员工当什么，企业跟员工应当建立起什么样的关系。如果你是这样的理念：“给员工钱、让员工为企业赚钱”，那用什么样的手段也不一定能取得彻底的转变。如果企业能够认识到：我们是一个员工的平台，员工是跟平台绑在一起的，员工就是这个平台里面的用户。当你具备这种理念时，你所有的人力资源政策出发点就变了——你考虑的不再是怎样实现对员工“通过最小的支出获取最大的收益”，而是考虑企业怎么样给员工提供支持，怎么样做好资源配置，令他们能更好地施展才能，怎么把员工的目标和组织的目标捆绑在一起，实现共同发展。

总之，对待员工的思路不转变，不真正把员工当客户，组织目标——即提高企业的活力与效率很难实现。

把员工当客户，把“以员工客户为中心”作为人力资源管理的出发点，这个可能是新时期一个比较大的变化。

3人力资源的不变命题：活力与效率

人力资源管理中不变的是什么呢？我认为是人力资源的效率和活力追求，这是企业经营的本质命题，也是人力资源不变的主题。我个人认为，人力资源价值的概念在企业中是比较宽泛的，而且有时候价值的确是很难显性量化的去衡量，因此，核心问题和着力点应该还是在效率与活力。

要变化的是转变企业和员工之间的关系，强化员工客户化的意识，而不变的还是如何激发员工的活力与效率，所有的激励、考核、评价、能力、发展等都是围绕这个主线来做的，人力资源的价值实际上就体现在效率和活力上。这么多年以来，这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有解决，为什么？

实际上是环境发生了变化，企业在不同市场环境下、发展的不同阶段下，激发员工效率与活力的手段是不一样的。最开始的时候，可能给钱就行了，效率和活力就出来了；有了钱以后，你光给钱就不行了，还要考虑员工的非经济性和发展的需求。再往上来讲，发展也有了，员工这时候就在想能不能额外享受一些福利，又会催生出新的需求。因此在不同的阶段，效率和活力关注的重点是不一样的，但是这条主线始终是人力资源管理的痛点和核心。

4新时期如何创新员工激励?

这一个阶段，其实员工激励也多维化了，企业激励设计不再只是钱这一个维度了。有时候，员工可能认为他的工资不高不低，勉强说得过去，也不是干不下去，但也不是多有积极性，但如果老板过来拍拍肩膀，或者以某种方式表示肯定，那可能积极性就上来了。这就说明对员工的激励已经变成多样化了，激发效率和活力的手段变成多样化了。而且客观的讲，不同发展阶段，激发员工的活力和效率一定是以多样化的形式出现的。

就目前来讲，这种多样化的转变主要应表现在三方面：

第一，从经济性的角度，要考虑到员工短期激励和中长期激励相结合的问题。但是大部分企业目前都是以短期激励为主，这个当然是跟企业发展阶段相关，可以理解。但我认为还是要与中长期激励做一种适度的结合。

第二，从非经济性的角度来讲，一方面要关注于员工本身的发展，给员工创造一个发展的环境；另一方面，要考虑到员工的个性化需求，要逐步的往这个角度进行尝试和探索。

第三，福利的作用日渐突出。现在很多企业是把福利作为激发员工积极的重点来考虑。它的确是一种有效的激发活力的手段。从工作场景转移到员工的生活场景，帮员工解决生活中的问题和个性化的需求。除了员工的基本发展需求之外，还去寻找员工个性化需求点给予满足。比如对于一个家住得很远的员工，一个弹性上班时间可能就是一个非常好的非经济性的激励手段。

但是，福利政策一定要跟企业的现实情况结合起来，比如有一家国企讲要通过自助福利政策激励员工。我问：那这个自助菜单里有免费出国游学吗？有脱职进修吗？他们说没有，因为上级单位对资金支出总额有控制，福利菜单里能给的就是一些补贴性的项目。结合企业的这种情况，以及该企业员工的平均收入水平，我的建议是自助福利可有可无，激励的重点还是要与员工的收入和发展挂钩，通过提高员工的收入，促进员工的发展来激发活力。

5如何解决“力出一孔”的问题

企业外部的多变复杂性和不确定性，是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。

这里实际是有两个“li”，一个是力量的力，一个是利益的利。

先说所谓的力量、能力聚焦的问题，“力出一孔”是华为的一个观点，华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？我认为要把握这么几个原则：

第一个，目标清淅。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二个，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应地服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三个就是前面讲到的把当员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。

力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工的多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能划等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定是要搞清楚的，也一定要跟员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。

牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰，这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果你认可我们的文化，那咱们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。

从推动力的角度讲，现在更多地是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。

当然还要有约束和竞争淘汰，但这些从经营的角度来看，它可以融合到刚才说的“一拉一推”里面去。比如约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束，行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。

这就是为什么我们要强调把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同，如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标去走。

“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化的思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚地专业化、模块化思维。

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