多年来，接触、走访和服务了许多LED产业企业。参考各种资料，融合积累的大量的实战案例、感受和体验，特编辑此文与众位LED人分享。

     LED产业企业的人力资源问题：从两个维度来看，第一维度是人力资源的战略规划制定、落实和实施；第二个维度是从人才资源管理全过程的几个重要环节来分析。

     从战略规划维度来看，一般LED产业企业，普遍缺乏人力资源战略层面的系统规划，尤其数量众多的中小型LED企业，根本谈不上战略层面和规划层面。大多数LED企业都是阶段性、临时性的进行人才规划，被动型、应急式招聘居多，主动进行规划，前瞻性的进行人才配置和储备，系统的大奖人才梯队等等工作做得很少。还有很多LED企业工作很不到位。

所谓战略层面的人力资源规划更多方面谈的是着眼点和周期要长远一点，站位要高，提前量要超前一点。从专业角度上看，人力资源规划，必须首先服从LED企业的发展战略，而多数LED企业的发展战略严重缺失，或者只有粗线条的框架，并未形成系统的目标、路径体系，所以导致人力资源的战略规划没有依据，没有工作基础和目标导向。部分LED企业都不清楚在未来三年会干什么，会朝哪个方向发展，未来这个行业哪些空间、哪些领域是适合自己的，往往不能站在战略层面考虑需要什么人才，这样就能明确核心资源、战略性资源的配置需求，就知道自己需要什么样的人才配备。

另一方面，有些LED企业即使有一些粗线条的人力资源战略规划，但是在落实上也存在不少问题，或者是规划很难执行、落地，很多企业提出的人力资源规划和自己企业本身的情况差距比较大。我们周边很多中小型LED企业急于求成，常常对照木林森、三安来进行自己的人力资源规划，完全脱离企业自己的实际。有些LED企业在中小城市，却提出了很高的目标，从规划层面和企业实际情况不吻合，和自己企业未来发展方向、目标、路径不吻合，出现严重偏差，所以在执行层面，由于前期目标提出的不科学、不准确、不符合实际、与战略不匹配，就会导致执行难、落地难，人力资源规划就成了水中月、镜中花。

从LED企业发展的需求来说，很多董事长、总经理等高管以及人力资源主管领导，经常会提出一些错误的人才需求理念。LED产业企业家始终想不明白企业的发展到底需要什么样的人，这是一个普遍存在的大问题。到底对自己的企业发展而言，人才意味着什么，什么是人才，是不是出身名门的就是人才，是不是年薪五百万以上的就是人才，是不是只有做过大项目的是人才，很多时候都会带着这些模板、框框去找、去挖。

对人才需求理解的错位和人才观模糊不清的问题在国内各个行业普遍存在，而LED产业更是如此。由于没有想清楚需要什么样的人，在人才的界定、识别的时候就有很多盲从性。谁的牌子亮，谁的标签好，谁的名头大，谁的履历看上去丰富，就认为一定就是我们要的人。成功LED企业的经验是：适合自己的才是最好的，适合自己企业发展战略需要的，适合LED企业未来经营管理工作需要的人，能在企业落地生根，能提升企业价值的人，这才是LED企业需要的人。

这几年，身边很多走出北上广，去三四线城市谋职的职业经理人。入职开始，老板往往给予其中很高的期望值，总以为来自北上广等大城市，来自一线，来自LED大企业，操盘过LED大项目。但是空降到了本地LED企业以后水土不服，长期不能融入团队氛围中，最后不欢而散。所以，对人才的定位、辨别是做好人力资源管理工作的基础之基础。

另一个维度，按照人力资源管理的全过程来讲，第一个环节--招聘。人力资源管理部门，其工作是非常重要的。这些部门持有什么人才筛选标准，用什么理念去实施招聘工作，怎么实施LED企业人才战略，将公司发展所需要的人才招聘到位，执行中的偏差也很大。

人力资源管理部门如何识别人才，尤其是特殊的人才。如何对应聘的人选进行筛选，科学的进行人才测评，必要的测试、面谈是要的，但是，并不是说人力资源专业毕业，会一些模型和测试方法，就能满足工作需要，更重要的是从实践和理论结合，需要一定阅历积累和总结。目前，LED行业核心人才市场上总体稀缺，怎样找到自己需要的紧缺，无疑，既是个技术问题，更是一个艺术层面问题。

这些年，商学院毕业的学生，地产企业中很多人力资源部门的职员，比较多的学习了西方的定量分析方法，模型数据分析的方法，往往忽视了对传统文化中对人的研究以及人力资源作为核心战略资源的研究。【第六传媒】建议LED行业各招聘人士：不要过多的迷恋方法工具模型，在我们看来，很多LED企业存在的问题就是理念、思想、认知、定位的问题，并不是说考核、薪酬、激励的问题。技术问题是基本的，但是更多对人力资源工作来讲，从人力资源战略定位上，从人力资源全新理念上来研究如何将人才用好，并且能留住这些人才。

人才招聘入职后，第二个环节怎样用好人才，也是个非常大的问题。很多单位对人员都是皇马阵容的配备，却踢出了国足的水平。人员并不缺少，但是就是用不好人才，有的是不重视，有的安排错位，疏于管理。缺少LED企业文化宣传、战略宣传、团队文化的宣传，对这些人员使用不当，追踪使得人员价值不能最大限度发挥其能力造成巨大的人力资源浪费。尤其是高层和核心骨干人员，很多LED产业企业并没有进行很好的管理和恰当的使用，【第六传媒】的建议是，对于高管要搭建适当的平台和给予一定的空间和授权，关于公司发展目标，意愿，使命。文化。历史各方面给与引导，引导这些外来的人才尽快的融入企业，激励他们把自己的职业生涯和企业绑定到一起，这方面董事长总裁责无旁贷。

同时，对现有人才的培训和培养也是LED产业企业人力资源管理部门的一个大问题，比如企业各个层级的管理人才和技术人才每年应当安排哪些培训和培养工作，现在，各类标准化、模板化的培训很流行，但是针对性差。【第六传媒】的建议是：员工层面的培训和培养应着重企业管理制度、企业规章以及工作实务的操作要领等方面。中层的培训和培养重点应该放在对企业的目标、任务、工作计划、预算的理解和执行上，找到落实目标的有效方法，如何以最低的成本和最快的速度完成领导交代的任务，核心是“术”的研究和传授，中层是LED企业承上启下的重要团队，对于中小型LED企业而言，打造一支执行力超强的中层力量，比追求高级职业经理人更具有实际意义。对高层成员的培训和培养，董事长、总经理必须要身体力行，亲力亲为，要做好对企业使命、责任、战略文化进行讲解和要求。核心是“道”的宣贯，志同方能道合，要让高管人员更多的理解公司的战略，重点思考和理解公司最高层角色层提出的任务。只有理解了战略，工作才能执行到位，才能建设好、领导好下属团队。

LED产业快速发展的八年，LED企业大部分采用58、智联等等一些人力资源招聘平台，采用发布职位，海淘式的方法。须不知，这些人力资源平台功能相当有限，且他们只给予发布职位数，简历查看数等等。发布一个招聘职位后，轰炸式的简历，杂七杂八，各种奇葩独特的简历都纷至杳来，直接给第一人力资源接触人带来困扰，头昏眼花之余甚至产生抵触感，而走马观花式的简历察看法，是很难集中已经产生抵触感的第一人力资源接触人精力的。这就直接导致了有些真心有能力，真心想做事的人才与公司失之交臂。这也就能很好的解释为什么这些人力资源平台都大力鼓吹，简历要如何如何去设计，如何如何去吸引已经产生了抵触情绪的HR。况且，这些人力资源平台一旦与LED企业签订合约后，压根就没有跟踪服务这一说，好像合约签订完了，招不招得到人，招的人满不满意都跟他们没有关系了。还有一些选用传统猎头公司的或者猎聘类网站的，包包公司也选用过。猎聘类的网站，费用开支大不说，可选择的空间还不是很大。至于传统猎头，就只能用呵呵二字形容了，有过这方面经历的人是可以理解包包此时的心情的。

猎头式人力资源管理不是传统的人事管理，我们对人的认识应该有一个比较大的飞跃，将人作为一种资源看待，尤其是把人才看做是一种战略和稀缺性的资源。“互联网时代”、“工业4.0时代”、“电商时代”、“大数据时代”、“思维颠覆时代”、“跨界时代”、“大整合时代”、“平台风口时代”、“全民创业时代”等等本质仍然是“人”的时代。然而‘千里马常有，伯乐不常在’，因而产生众多的怀才不遇，抱负未展的有志之士。一方面又是愁眉苦脸，苦思无门的公司高管或职业经理人深深的担忧：没有人员的执行，如何能实现一个大局势的发展战略目标。而专业产业链服务体验型猎头公司，具有专业产业链领域从上游到下游，从生产到市场熟知，对于产业链动态、人员熟悉的深厚底蕴的服务型，行业人才平台传媒服务公司将会应运而生。以人为本，灵活创新，不拘一格寻访适合LED产业企业的，价值度高的战略目标核心人才。

最后，【第六传媒】发出LED产业集结令：光行天下，LED人之家。

以后争取与大家共同探讨人力资源在实际执行操作过程中，由于执行人员素质良莠不齐，最终导致各种奇闻怪事时有发生，极易使得企业错失一些人才！抑或推动人才加入到竞争对手阵营，毫不客气的说，这部分执行人员的素质问题最终将成为企业杀手……