过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。

     企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。

     知识劳动者不再简单从属于任何一个单位，不再为单位所有，人才的独特能力与知识是被社会与所有企业所共享的。

     对于一些特殊的人才，也不再局限于某一个领域、某一个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。在这种条件下，一定要建立从人才所有到人才共享的思维，要建设人才知识与智力资源的共享理念与机制，这是面对人才所要建立的第一个思维。

与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。即不求人才所有，但求人才所用。我们所使用的不是人才的身体，而是人才的知识与智慧。

一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。

     在这种条件下，企业追求的不再是所谓的人才所有权，而是人才的使用权，这种人才的使用权就是所谓的价值创造使用权。这是人力资源发展所应该具备的第二个新思维。

过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。

人力资本与货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是相互的雇佣关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。

在这种条件下，企业货币资本要尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，所以就从雇佣人才过渡到了人才合作，许多企业推出的所谓的人才合伙制，就是人才合伙思维的体现。作为企业，邀请人才入伙、邀请人才一起创业，一起共创共享共赢，是现在所要确立的第三个思维。

我们过去叫整合人才、掠夺人才，今天，在一个大的产业生态体系当中，其实一个企业是围绕客户聚合人才，产业生态圈的背后，是人才的生态圈。

     一个企业，要构建出一个人才的生态圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目标聚合在一起。是把不同产业，不同类型的人才聚合在一起，共同从事一项事业，形成一种新的人才生态圈。

     过去是人才投资优先，现在是人才聚合优先。先有人才聚合，才有产业生态系统。所以对一个产业来讲，他所有聚合的产业生态圈，他围绕产业生态形成了人才部落、人才社区。在这种条件下，一个企业不再是简单地整合人才，而是要建立人才聚合的思维。

过去我们常说，要构建利益共同体，建立利益分享机制，而在今天的互联网时代，在共享经济时代，其核心理念不再是大家如何共同做一个饼，然后确定怎么分，而是在产业生态之中，人才会参与到整个产业的价值创造过程之中，参与做不同的饼，并参与产业价值的分享。

     企业不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，即超值人才分享机制。

在一个产业生态之中，企业提供一个平台，人才可以自主经营并围绕客户创造价值。创造了价值就可以分享，人才所分享的价值正是他为这个组织所创造的超值价值，而不是我分得多了别人就会少了的零和关系。

所以在利益的这个“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。所以我们提出一个新的理念，叫人才价值共创共享的思维。

在互联网时代，我们如何通过互联网、通过移动互联网、通过物联网，把分散的人的时间、精力、能力集中到一起，形成一个平台，使人与资源能够得到充分、有效的利用？

那就需要通过分布式的网络以及团队，把分散化的个体通过平台化、通过网络形成巨大的人力资本的聚合，从而形成巨大的人力资源的能量。

这使组织与员工、员工与员工之间不再通过面对面的沟通，而是网络化的沟通，实现网络平台化管理和分布式作业。这也是现代化的人才网络分布式思维、人才网络平台化分布式思维，这是现代人力资源管理的全新思维。

     人才发展到今天，已经不再是工具，而是客户。我们的人力资源产品的创新，能够与客户之间实现联动与互动，让客户参与。

     即腾讯所提出的，人力资源产品要客户化，要有产品属性，要好玩，让员工互动参与设计，有体验价值。我们的人力资源产品服务要关注人才需求，向人才提供个性化的产品服务，能够让人才感受到产品的属性。

     而且现在越来越注重的是要把人才当成客户，要使得工作娱乐化，同时娱乐要工作化。在某种意义上，客户也是人力资本，也是一个企业的粉丝人力资本，要把粉丝纳入到整个人力资本的过程之中。

     这时，客户与人才这两个概念，可以实现角色置换和价值置换。这就是在新的互联网经济和共享经济条件下我们必须要确立的人才客户化思维。

过去，我们通常说管控人才，未来，人才真正要实现个性化张扬和人才自主经营。过去是命令式的，必须要按流程、按标准来做，未来是一个从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”，“我们一起玩”的过程。

这也是人才自主经营的思维，也就是说，人才既在经营他的能力与知识，也在经营他的心理。所以，人才不仅要对自己的能力负责，要进行自我投资与管理，同时也要激发自身内在的潜能，实现价值创造最大化。这是人才真正过度到了自主经营的真正的价值增值的时代。

从单一人才结构到跨界人才组合，尤其现在的企业的产业生态与组织生态完全是跨界的。过去，农业企业里全都是学农出身的，人力资源管理领域也全都是学人力资源相关专业的，但在未来，任何一个组织都将围绕客户需求所提供的价值进行体系重构。

在这样一个价值重构的体系之中，人才完全是跨界的，他的知识结构是跨界的，人才的组合是跨界的，通过平台化实现跨界的人才的分布式管理。而一线的员工也要从单一的专业能力发展到单兵综合作战能力。这就是华为提出来的所谓“班长的战争”，也就是一个单兵、一个小团队，他所拥有的综合作战能力可能超过过去的一个连、一个营。

这个时候，只有通过人才跨界，形成新的人才团队、人才组合，才能产生价值创造的综合能力。

人才管理的灰度思维，即是指在这样一个开放包容的新的生态组织体系之中，各种人才要融入其中，整个组织的文化必须是包容开放的，必须是允许个性张扬的，这个时候对人才不能求全责备，尤其是在需要发挥每一个个体创新精神的时代，要允许员工犯错误，要允许员工失败。

这个时候用人就不能黑白分明，需要有灰度，优点突出的人缺点也突出，顶尖的创新人才都是有个性有缺陷的偏执者，这就需要对人才有包容、需要妥协，需要一个组织能够用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。

在这种条件下，我们整个的人力资源管理也要从过去的黑白分明走向灰度思维。

但是，灰度并不等于没有原则，没有规则，而是基于大家认可的愿景，基于大家认可的游戏规则之上的个性的充分发挥，真正去尊重每个人独特的价值创造的能力。所以这时用人不能求全责备，整个组织的氛围是允许犯错误，允许失败的。

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