现任职于宁波均胜电子有限公司的人力资源总监叶诚为（Willie YE）在上期无忧大讲堂给各位HR朋友带来的关于HR的价值定位与转型之道的线上分享，他自身拥有多年丰富的职场经验，对HR行业有自己独到的见解，一起来看看叶总的分享吧。

以下内容根据宁波均胜电子有限公司的人力资源总监叶诚为（Willie YE）在无忧大讲堂第27期的课程分享整理而成。

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本次课程分为三大块进行：我们为什么选择做HR、作为HR我们的价值何在、如何从普通职能转变为更高的价值。

一我们为什么选择做HR

HR面向的是公司全体员工，人的不确定性是最大的，这就导致了HR工作的难度，同时这也是HR魅力所在之处。

HR其实是有一份很有趣、不会感到无聊的工作，因为我们面对的人、处理的事几乎很少存在一致性。

这份工作经常接触到一些敏感性的信息，包括员工的私人状况、家庭的结构、薪资的多少等，很多老板都不清楚的信息HR却一清二楚。在当今时代下，信息就是一种力量，HR的力量来源于信息的不对称，也就是很多时候HR和各部门之间掌握的信息是不对称的，也应该是不对称的。我们有很多让其他部门觉得眼红的权利，如：人事的权利、制定公司的规章制度、定义企业的文化、员工奖惩等。

每个HR在公司体现出来的价值或多或少存在差异，但无论是哪个企业老板都不会轻视HR的工作。在企业里HR很重要的一点价值就是制定规则以及规章制度的。规章制度不仅是经过公司层面且是公开的一些资料，同时公司的一些“潜规则”也是HR带头去定义的。任何企业都会有潜规则，因为明规则制定得再详细也不会覆盖到方方面面，简言之就是成文的法规没法涵盖全部。对于潜规则如何领导与控制，这也是企业文化建设中较为重要的一个方面。通过这些工作，我们对企业的业务增加一定的价值。

哪怕经济形势不好企业需要裁员，没有企业会先裁HR的，可能到最后HR部门，比较而言，HR是相对稳定的。

HR职业本身经常要面对不同的人，同样一家企业在不同的业务环境下，所表现出来的HR的灵活度也是不一样的，这两方面都体现出了HR工作的灵活性。

这些都是HR的魅力所在，同时也是大家坚持在这个职位上的一大缘由。

做一行怨一行，每个职业也都有让我们感到抓狂的事，当然HR被吐槽的地方也不少。

HR有很多深感枯燥的地方，枯燥就是说很多工作比较繁琐。可以说HR处理的事情是非常事务性的，虽然做了很多努力来摆脱事务性以便为企业带来更高的价值，但事务性的工作并不可以完全摆脱。哪怕很多一部分可以外包，但企业真的不会完全放任供应商去控制所有的企业敏感信息、处理所有人员的相关事物。

不仅一般企业的员工对HR的工作并不是很理解，会认为HR的形象很负面，同时很多企业的高层管理者也是存在这样的观念。

比如：在工作中经常遇到某个部门经理对HR说要给某个员工升职加薪，因为担心他跳槽，一旦他离开会对部门工作产生很多不好的影响，所以需要升职加薪来留住他。

业务部门自认为很了解员工，但并不是这样的。反过来的例子就是因为表现不好要炒掉某个员工，那就会涉及到离职预算、离职流程等一系列问题，但这些他们并不会考虑进去。关于离职补偿是前12个月的平均数，包括奖金和其他都要计算进去，而并不是他们算的就只有前12个月的平均数。特别是碰到很多老外，他们自以为很懂中国，通过道听途说来质疑你的做法。

这样的案例层出不穷，很少有人真正理解并且支持HR，你总是会成为替罪羊。

其实HR这个工作是需要老板来挺你的，不然工作很难进行。我离开上一家企业时，我们公司在讨论加薪方案，整个经济形势已经开始下滑，因此对于加薪预算也会缩小。面对员工对加薪的期望蛮高的状况，只能留住该留住的人，作出差异化。我根据老板的要求做了一套方案，给基层员工加15%，给高层员工加了5%。当拿到会议上宣布时，中国高管就极力反对，老板就开始默不作声保住预算。这就造成基层员工一片哗然，导致作为HR的一员非常尴尬。员工就会觉得HR十分糟糕，只知道为公司省钱，同时那些高官认为HR只会挑事，就这样HR总是成为一只替罪羊。

二作为HR我们的价值何在

作为HR我们真正的价值所在，也就是我们在公司里到底起什么样的作用，每个企业都会有所差异。HR需要担任多重角色，同一公司不同的时期都会有很大变化，总的来说包括以下几种：

对于组织而言，在任何公司HR都担任两个基本角色：内部执法者，公司的规章制度都是由HR制定并由监督执行的。同时，HR也是内部服务的提供者，其它部门的员工都可以看作是HR的内部客户，从高高在上的执法者变成了底层的服务者。

其实作为沟通的桥梁是蛮尴尬的一个角色，在做沟通的桥梁时，HR把自己定位在哪里，既不是管理层也不是员工，同时，我们既是管理层又是员工。如果做不好非常尴尬，做得好效果不错。但做好沟通的桥梁实则不易，这个过程中你并不是一个简单的传话筒。实际操作中，会遇到很多问题。个人认为，在沟通之前，要在管理层和普通员工中做大量的工作，把双方想要传达的意思收集起来进行对比，得出可以进行交流的共同点。

企业文化是一个至上而下的东西，HR的角色更多的是建设者，只是造房子的工人，而非设计师。我们只是做一些辅助工作，将老板们的建议变为图纸，然后将企业文化造起来。更多时候，我们维护着施工状况，像物业管理者。

在企业变革的过程中，HR当仁不让的是一名推动者。有统计显示：由HR引导的变革是最为顺利的、最为成功的。因为HR相对而言是一个较为超脱的角色，我们和业务不管怎样是存在一定距离的，那么我们在引领变革时引起的矛盾会相对少些。

三如何从普通职能转变为更高的价值

关于HR的价值定位，我们应该怎样才能在企业里变得更重要？才能为企业提供更高的附加价值呢？首先来了解HR职能的六大模块。

这两年有一个趋势，可能现今再提这六个模块略low，好像应该更接近于业务、提供更高的价值，但我个人认为不管怎样，关于HR六大模块的基本功还是不能遗忘的。

专职的HR在企业里是不是一个非常必要的职能，这一直以来非常有争议的问题。这需要根据公司的发展状况而定，对于初创型的企业员工很少，一般不会有专职的HR，但这不代表没有HR的管理，很多HR的事情都是老板带着做的。还有一种情况，只要职责分层得明确、团队划分得科学合理，通过层层管理，老板的意志能够得到执行与贯彻时，HR并不是完全必要的。但是，HR本身许多事务性的工作，公司是避免不了也不是其它部门人员可以替代的，这一点就是HR的价值所在。

想要给企业提供我们HR更高的价值，那需要用什么样的正确态度来应对？

能不能更积极些、主动些？那所谓的“积极”、“主动”，是说HR并不是常坐在办公室里去应付事务，并不是等到问题出现了才意识到要去解决，也不是说要去没事找事做，而是要去主动熟悉大家并与大家建立关系。可以每天找业务部门的伙伴吃吃午饭，聊聊天。平时建立了关系，一方面你会听到员工真实的想法和声音，另一方面遇到困难的时候能够有一定的空间余地好好处理。

自我控制力对HR来说，是非常重要的。HR需要学会处理员工的情绪，遇到很多状况时必须要先处理情绪，然后再处理事情。如果不处理情绪光处理事情，反而会激化矛盾。很多时候，不论是从公司利益还是从HR自身利益来说，一定要学会如何处理情绪，一定要学习一点关于心理学的知识或接受这方面的培训。

HR在企业里的专业性体现在：我们是作为解决问题的人。几乎没有哪家企业是不存在任何问题的，高速发展的企业有它高速发展带来的问题，平稳发展的企业有平稳发展带来的问题。各种时期各种业务形态都会有各种各样的问题，这是HR从业者比较幸运的一方面。

劳动合同法带来了很多好处，正是因为有了法规的要求，才使企业越来越需要HR。难度增加，那么企业对HR的依赖也更高了，专业性也更加容易得到体现。

系统性是HR面对问题并解决问题的思路与方法。从方法论的角度来说，我们需要有系统性的思维模式。系统性地解决问题不仅可以预防更糟糕的问题，还可以规范大家的行为。

HR还应该基于战略的思考，何为战略？一方面战略就是企业要做什么，要提供怎样的产品与服务；一方面产品与服务生产出来是卖给哪些受众的，目标客户在哪里；另一方面是要花费多少资源，其中很大一部分是人力成本。思考也是从这三方面来思考，这也就是基于战略的思考。

企业战略高度就是说HR不应该只看关于HR方面的事情，HR应该换个角度考虑问题。简言之，给自己一个机会做角色扮演自己的老板，从老板的角度来思考实际上就是说，有哪些老板的事情是我们HR可以做的。

HR有哪些现阶段需要面临的挑战呢？

前两年做的较多的是关于HR的转型，从传统的职能模块往HRBP的方向转型。这两年再重新来看会发现HRBP三驾马车的形式并不是非常完美的HR架构，同时它也不是适合所有的企业。BU划分较多的企业可能更加适合三驾马车、三支柱模型。

新形势带来的挑战是工业4.0，而工业4.0会带来“智能工厂”这一概念，在人员上生产辅助人员会大幅减少，这时候HR可能会把更多的精力放在全能型人才的留用方面。合弄制就是说一个个小的项目小组自发形成，一起做一个大项目，不再需要HR帮忙招聘。随着新技术和新工具的出现，包括招聘管理的工具层出不穷。那HR如何管理新生代员工，面对新时代的90后，可以通过重新定义招聘流程、灵活的管理方法和他们良好相处。

新的变化要求HR作出相应的调整，如果某一项技术足够先进或平台发生变化导致业务环境也不一样了，对于HR的需求也不一样了。这是HR要思考关于如何转型、如何找到存在的意义以及进一步发展的意义的关键一点。

四提问环节

问题一：初创型公司里面HR该如何开展工作？

回答一：在一个创业公司里尽量不要把自己看作是一个专职的HR，不要把自己纯碎地定义为HR，就投入到这个创业团队里，创业团队需要的是什么你就提供什么，这是最重要的，毕竟初创公司生存是第一位，团队的分工不是特别清楚。

问题二：入职一家科技公司十年来没有一个专职的HR，该怎么着手去做？

回答二：从规范化入手，先从管理体系的建设，第一次亮相十分重要就是你能不能被大家所接受。人都会寻求归属感，从这一角度入手可能会事半功倍。

问题三：强制拆分工资部分作为绩效工资，怎样才能让员工接受？

回答三：只要建立合理的逻辑，也就是为什么要有绩效工资。绩效工资是为了体现差异化，为什么不通过奖金来体现而是通过绩效工资来看，需要和员工讲得出道理。HR要有条理和系统性，根源在于需要有清晰的逻辑链，那么问题就不大。其实可以把可变部分放大，若是强制拆分，那么也要把法律风险思考进去。争取到大部分员工的同意与认可已经相当了不起了！