第二章 人员招聘与配置

第一节 员工招聘活动的实施

第四单元 人员选拔的其他方法

【学习目标】

通过学习，了解人格测试、兴趣测试、能力测试、情境摸拟测试等测试方法的内容和特点；掌握应用情境模拟法的基本步骤和要求。

【知识要求】

一、人格测试

所谓人格，由多种人格特质构成，人致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等，人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。

人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

二、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证他会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们从事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不司的。

如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度地发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍地可以将人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

三、能力测试

能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他，这种预测作用体现在（欢迎关注微信号：HRM1688）：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。

能力测试的内容一般可分为以下三项：

1.普通能力倾向测试。其主要内容有思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

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2.特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测量已具备（H R M1688微信）工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。

3.心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。

四、情境模拟测试

（一）情境模拟测试的概念

情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求被测者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质，

（二）情境模拟测试的特点

这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、（微信：HRM1688）事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但是，由了这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。

（三）情境模拟测试的分类

根据情境模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试 沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。

（四）情境模拟测试的优点

1. 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。

2. 由手被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。

【能力要求】

一、情境模拟测试方法

其中最常用的情境模拟方法有以下三种：

（一）公文处理模拟法

公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法：具体步骤如下，

1. 发给每个被测者一套文件汇编（由15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的各忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

2. 向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。要使被测者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个被测者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个被测者工作成效的最好记录。

3. 将处型结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式地给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制），最常见的考评维度有七个，即个人自信心、（HRM1688微信号）企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总之，应当将被测者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4~6人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。

最后的测评过程，是由几位考官对每一个被测者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应当注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测者的心型素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突（微信号：H RM1688），要求被测者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定。从而测评其相关素质。

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【注意事项】

1. 要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。

2. 要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时，可请专业人员协助工作，

3. 心理测试结果不能作为唯一的评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据，

第五单元 员工录用决策

【学习目标】

通过学习，掌握多重淘表式、补偿式和结合式三种员工录用的决策摸式。

【能力要求】

人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单，值得强调的是(微 信 公 众 号HR M1688)，人员选拔环节中的所有方法都可用来选择潜在的雇员，但决定使用哪些选拔方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，对相对简单或无须特殊技能的工作采用一种方法就行了，例如招聘打字员，根据应聘者打字测试的成绩一般就足以作出决定了。但是对大部分岗位来说，通常需要采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高录用决策的科学性和正确性。

一般来说，人员录用的主要决策模式有以下二种

一、多重淘表式

在多重淘表式中，每种测试方法都是淘表性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次掏表若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。

二、补偿式

如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5.9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4.75，乙为4.51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4.57，乙为4.61，乙为优。

表2一1 各种项目的权重情况

三、结合式

在采用结合式进行录用决策分析时，在全部测试中，有些测试是淘表性的，有些是可以互为补偿的，应聘者只有通过淘表性的测试之后，才能参加其他项目的测试，某些项目的测试成绩可以互为补充。

【注意事项】

在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题。

1. 尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。

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2. 减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。

3. 不能求令责备。人没有十全十美的，在录用决策时包不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。