案例一

小刘进单位已经快五年了，对于未来的职业发展一直秉持着“不想当将军的士兵不是好士兵”，所以只要单位组织培训、资格考试等，他都积极报名参加，在工作上也是认真努力。但是在近两年的内部竞聘过程中，他总是以失败落选，这让他感到很受挫，与人力资源部询问原因，得到的答案多是目前暂不适合，这让小刘更加不知未来该何去何从。

案例二

老陈是单位里备受尊敬的老同志，工作勤勤恳恳，其专业技能是单位上上下下都公认的。但是老陈已经在当前岗位上做了接近二十年了，薪资早就是该岗位的最高级别，很难再有所突破，眼看着自己带出来的徒弟很多都走上了管理岗位，有些薪资是自己的好几倍，心理难免有些不太舒服。以前，单位领导也曾想提拔他，但老陈总是以自己不适合做管理者，只想做好本职工作为由拒绝了，但现在看来，感到自己的发展太过于局限了。

上述案例中新老员工职业发展的问题可能也是很多用人单位所面临的困惑。

随着人才流转速度的加快，员工对于自我提升和职业发展的需求越来越凸显，论资排辈的晋升机制、相对固化的薪酬体系等已经不能满足组织留人、用人的要求。因此，高潜人才选拔、后备人才库搭建、任职能力盘点、专业序列晋升体系建设等等名目繁多的人才测评和晋升机制备受用人单位的青睐，但在实际落地过程中却存在着各种各样的问题，有时甚至导致负向的结果。

• 人才选拔和任用的标准不够量化，导致结果被质疑。

• 前期缺少宣导工作，员工参与的积极性不高或盲目热情。

• 单纯以资历或能力为导向，任用后实际工作效果不尽如人意。

• 缺少结果反馈，员工自我认识不清晰，打击落选人的积极性。

如何才能将机制更好地落地，满足员工的职业发展需求，真正做到量才器使，激发员工的工作积极性呢？

第一步：建立标准化的任职资格体系

任职资格体系是组织内部职业晋升通道搭建的基础，也是员工职业发展规划的重要依据。目前很多用人单位缺少可量化的任职资格标准，或者任职资格以学历、工作年限、技能证书等硬性要求为主，缺少对能力、业绩等评估。

任职资格体系建立的简单步骤可以参考如下：（点击这里可查看任职资格体系搭建的核心：get√新技能！3步教你快速建立领导力模型）

通过组织战略解读和高层访谈明确组织的用人导向和任职资格考察侧重点；

对组织内部的岗位和职级进行梳理；

通过对不同岗位和职级的绩优、绩差人员进行调查、访谈，从基本条件（学历、专业技能等）、绩效、胜任能力等多维度搭建任职资格体系；

建立清晰明确的任职资格标准，做到可量化，无歧义；

通过制度公示、内部宣导等确保所有员工对任职资格标准明了。

第二步：确保晋升通道通畅，程序透明、公正

“外来的和尚会念经”，当出现岗位空缺时，有些用人单位倾向于通过外部招聘为组织带来新鲜理念和动力，但该做法却容易打击内部员工的积极性。要确保内部的晋升通道通畅，可通过内、外部公开公平竞聘的方式，有能力者上位。同时，确保保障整个程序的透明、公正，让员工心服口服地接纳结果。

第三步：以文化为导向，配置灵活的薪酬体系

工作讲究“人岗匹配”，每个人都有自己的优势岗位。但一般而言，组织内部的晋升多以管理序列晋升为主，而且和薪酬挂钩较大。因此，很多员工出于晋升和薪资提升的需要，有可能选择竞聘不适合自己的岗位，对于组织和个人来说都是一种资源浪费。

组织可在内部建立一种文化导向，引导员工认识到适合的人做适合的事才能为组织带来最大效能。同时，在薪酬方面，更多是以工作贡献为依据匹配，而非以职位定薪酬。让员工意识到基层的核心岗位薪酬可能与管理者不相上下，进而带给他们更多的价值感和归属感。

第四步：建立轮岗机制，做好职业发展规划

从员工中长期职业生涯发展的角度来讲，多元化的岗位经历能为其提供不同的看问题的视角，更有利于员工综合能力素质的提升，也有助于员工找准职业优势，明确未来职业发展方向。

第五步：透过自我认识， 帮助员工找准职业定位

自我认识不清也是员工职业发展中常遇到的问题，但有时员工会倾向于将职业发展受阻归结为组织原因，而选择跳槽的也大有人在。如何帮助员工认清自身的优势和不足，清楚与目标岗位的差异，也是组织亟待解决的问题。可通过能力素质评估与反馈、自我认知培训、职业生涯规划指导等帮助员工更为清晰地认知自我，做好职业定位。