员工绩效不彰，无论是员工还是主管的问题，企业多半会透过绩效管理制度来解决。但是，我们看到的绩效管理制度，为什么几乎都是由第三者(人力资源部门-HR)来建立，而不是单位主管自行去建立呢？业务部员工的绩效问题，不是应该由业务部主管来负责吗？生产部员工的绩效问题，不也是应该由生产部主管来负责吗？是不是有关员工的问题，都应由HR人员去解决呢？
原因之一：如果有部属无法胜任工作，单位主管多半会将矛头指向部属身上，都是部属个人能力或态度的问题，与主管无关。但是，主管多半不想当坏人，也不想去得罪员工，于是便会向公司HR部门求助，希望HR人员能够制定绩效考核制度，以便惩罚或处理掉这些员工。
原因之二：公司的老板，每年在作财务决策(调薪、发奖金)的时候，都非常头痛，不知道要如何分配，才能达到财务分配的公平。但是单位主管平日忙于专业领域，没有时间也没有能力去建立绩效管理制度，于是，有些老板会要求HR人员设计考核表，让单位主管透过这张考核表，以便区隔高低绩效的员工，好作为财务分配的参考或依据。
当HR人员依各单位主管或是老板的指示，要求HR人员能统一制定绩效管理制度时， HR人员多半不假思索、满怀热诚，开始着手替各单位或全公司去制定绩效管理制度。搜集资料、派外上课学习、看一些书、询问单位主管等，花了几个月时间，终于替大家做好了绩效考核表（还将考核表分为主管考核表及员工考核表），一切就绪，就等老板鸣枪准备起跑，开始实施绩效考核制度。
可是，实施后却问题百出。有人反应考核表缺少标准或标准太高、有人反应考核表不适合某些职务、有人反应考核表无法与实际状况连结、更有人反应考核表无法区隔实际绩效的高低…。大家都开始诉说绩效考核制度的不好，抱怨连连，老板只好将矛头指向设计考核表的HR人员，让HR人员哑巴吃黄莲，有苦说不出。问题到底出在哪里？
我们先来看一家外商企业，对于单位直线主管所要求的人力资源管理工作：
一、分派适当的人, 到适当的位置。
二、引导新进人员适应组织 。
三、告知员工工作目标与绩效标准。
四、协助员工展开工作计画。
五、训练员工执行及完成工作目标与计画。
六、改善员工的工作绩效。
七、宣导公司目标, 政策与作业程序。
八、管控人事成本。
九、发展员工的潜能。
十、协助员工解决影响工作的问题。
十一、建立良好的工作气氛与环境。
十二、建立并维系高昂的工作士气。
一、 人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。
二、 平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。
三、 最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。
四、 最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。
五、 最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。
原来单位直线主管在员工绩效上，有这么大的影响力，难怪HR人员花再多的心力去替各单位建立绩效考核制度，也无法满足各单位的需求。既然如此，那HR人员在绩效管理制度上，到底要扮演哪一种角色呢？
能够担任单位的直线主管，通常都是在该专业领域上相当卓越，可是在管理能力上，通常也有相当大的成长空间。例如：提升一位超级业务员当业务主管，通常都会让公司损失一位优秀的业务员，却多了一位烂主管。
主管的管理能力包括：
一、计划能力：规划年度目标、工作计划及编列预算。
二、组织能力：安排及设计工作流程、工作分配。
三、用人能力：选择部属、适才适所。
四、领导能力：激励、沟通、授权。
五、控制能力：绩效管理、教育训练、回馈改善、奖惩。
如果单位直线主管的管理能力出了问题，公司应该如何处理？是不让他担任主管呢？还是请第三者来替他作这些事情？亦或是训练他能具备这些管理能力？例如：某单位主管欠缺绩效管理的能力（包括：与部属达成共识、设定部属绩效指针、建立绩效回馈机制、绩效面谈、发展绩效改善计画等），是不是要换掉主管？还是要请HR人员替主管作绩效管理？还是提供主管有关绩效管理的训练？
如果由HR人员替单位主管建立绩效管理制度，不但搔不到痒处，部门绩效也无法提升；而且单位主管的管理能力仍然不足，只要部属绩效有问题，总是丢给HR人员去替单位主管解决，永远需要HR人员来替单位主管擦屁股。
聪明的HR人员，不会直接替单位直线主管去建立绩效管理制度或考核表，而是以「教练」的身分，去作下列事情：
一、 引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理制度。
二、 刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。
三、教导单位直线主管，如何去建立绩效管理制度。
四、 提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。
球员打不好，教练是替这个球员打球呢，还是加强训练这个球员，让他下次打得更好？中国古代传家之道：『赐子千金，不如教子一技』。聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？
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