一直以来，小肥羊的发展历程如同教科书一般，被写进各种各样成功的商学院案例中。

1999年，小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究，终于熬制出了小肥羊秘方。8月8日，内蒙古包头市开起了第一家小肥羊——面积300平方米的火锅店。

此后，小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地，5年后成本土餐饮领军品牌，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘。

然而，跟很多引入资本巨头的餐饮品牌一样，曾一度风光无限的“中华火锅第一股”，在被控股后却开始走上了下坡路。从2008年6月到2012年2月，仅仅上市四年不到的时间，小肥羊就已被除牌。如今在热闹的街头，已经鲜少能见到小肥羊的踪迹。

小肥羊现在去哪了呢？这些变化的背后，到底发生了些什么？

品牌之战“疯狂”跑马圈地 

自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。

为了加快跑马圈地速度，小肥羊一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。

两大策略，让小肥羊疯狂奔跑起来，三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。

两年后，小肥羊加盟店已高达721家。

2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面拓展上进行战略收缩，开店速度减缓。

即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。

加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间，就实现了全国覆盖，建立了品牌的全国知名度。

上市之路“血洗”加盟商

疯狂的规模跃进，失控成为必然。未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系松散，缺乏必要的控制力。

问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。

为向更高层次发展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。

有了资本推动，小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整：经营不善的加盟店，只要合同到期，坚决不再授予经营权；加强与优质加盟店的合作，通过控股、参股等形式进行大规模的收编；收回省级代理权，直接管理区域加盟商旗下加盟店。

“关、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果显著：2007年，小肥羊店规模从700多家降至300多家，其中直营店105家，加盟店221家。

大规模的战略收缩，一方面淘汰了400多家经营不善的店面，另一方面加强了店面管理，提升了服务水平，最终年营业额并未受影响。

2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。

“嫁”入豪门 今“肥”昔比

至此，小肥羊的发展战略十分成功：借助连锁加盟模式，快速跑马圈地；随着规模和品牌力提升，借助资本力量加强管控，实现上市。

上市不到一年，也就是2009年3月25日，百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊，占20%股份；随后不断增持，直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。

仅仅两年多时间，小肥羊便把自己 “嫁入”豪门。

对于中国很多餐饮企业而言，能够借力资本，以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率，是多么梦寐以求的事！

然而，扩张、融资、上市、嫁豪门，神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。

据《第一财经日报》近日报道，“百胜接盘的小肥羊究竟发展怎样，因为私有化而不为外界所知，不过，多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露，由于内外部因素，这两年客流量减少了”。

而对于《第一财经日报》记者的采访，百胜方面以极其精简的官方表述予以回复，对小肥羊近四年来的门店数量变化、整合效果等问题，避而不答。

那么，几年之中小肥羊到底发生了什么？

磨合之殇！外来和尚，水土不服？

实际上，百胜接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系统和品牌力，对小肥羊进入大力改造，以期再创奇迹。

然而，用心做事，并不一定就是正确的做事。

先说系统对接。百胜有成熟的系统，但小肥羊也有一套成熟的系统，两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接，工程浩大，绝非一蹴而就。

再说品牌升级。为了全面提升小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量，百胜在传承和发扬小肥羊品牌“一锅汤、一盘肉”的核心竞争力的同时，坚持“立足中国、融入生活”的总战略，对小肥羊做了全新的品牌形象和运营标准的升级。

显然，百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面，却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合，似乎磕磕绊绊。

问题一：企业文化精神的缺失

小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化，因不适应或其他原因频频套现离去，造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。

问题二：缺乏创新

标准化自带的复制、扩张功能对于西餐而言是核武器，比如必胜客可以通过菜品创新来实现消费者的重复消费，每年创新菜品在20道以上，肯德基同样不遑多让。

但对于小肥羊而言，标准化虽然有利于管理和获取规模利润，但火锅菜品标准化带来的弊端则是菜品更新缓慢，这在变化迅速的火锅行业，不能说不是一种弊端。

问题三：文化差异的冲突

小肥羊火锅与中式文化结合的独特场景设计，随着西餐的标准化逐渐丧失。但火锅相比快餐多了社交属性，火锅与西餐在场景设计、文化等方面显然都有较大的冲突和差异，难以一套了之。

问题四：中国火锅业的井喷

管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知，也许不是那么得心应手，就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际，中国火锅业却开始井喷。

海底捞迎合大众从野蛮到精细化服务需求转化，快速实现了直营扩张，逐渐成为火锅品类第一；较小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火锅，以新颖的吧台式涮锅形式形成市场突破，其独特的就餐形式和家庭式服务策略，使其建立了一套独特的发展之路。

更多火锅新形式和新品牌如雨后春笋般冒了出来，也许因为对市场变化缺乏相应感知，小肥羊随着竞争对手的成长，不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径逐渐变得狭窄。

同样是火锅，海底捞为何赢了小肥羊？

海底捞和小肥羊，一个来自四川，一个来自内蒙。但他们都有一个共同的特性，都是在北京成为火锅王者，并且都是以宴请为特性，可海底捞最终战胜了小肥羊，原因在于海底捞把握了主流的火锅发展趋势，也看清了他的消费者和目标市场。

2000年后，中国消费水平一直在提高，而小肥羊却一直都在原地踏步，未抓住中国人对火锅这个物种升级的趋势。

 海底捞则暗合了最好的时机，一直都注重出品的升级。从服务、空间环境、产品质量都远远超过了小肥羊。中国餐饮品牌创始人许战海说，“当时，海底捞借了一个势能，就是当时全国火锅行业最大的问题是服务不好，海底捞说自己的服务好，就是借了整个火锅行业之势，把自己的服务做到最好。”

 火锅在中国的餐饮百强中占到了三分之一，这个物种在中国餐饮业还有会长期的存在，可力量会慢慢被削弱。就是在这种趋势下，慢慢出现了很多细分类的火锅，如鱼火锅、羊排火锅、汉方火锅等等，但是这类火锅却很难成为主流物种。所以，想要做强大的火锅品牌，一定要从主流出发。

而在抓住主流的同时，一定要看清你的消费群体和目标市场，像定位高端的海底捞，它的目标市场定位和面向消费者群体就比起小肥羊要明晰很多，它在产品和服务的改善上，也就更有针对性，从而也有更大的提升空间。

另外海底捞的前台服务也极有特色特色，首先是引导进场的热情，让顾客有种“上帝”的感觉。在点菜环节，海底捞的点菜“半份“制可谓为明智做法。对于火锅来说，菜品多才是特色，因此半份的分量推出有助于品尝更多的菜品。再次说到点菜系统，IPAD点菜的随时下单以及服务员都在身边让你感受到点菜的方便（一般餐饮，下完单后再点菜非常麻烦，服务员不在，上菜速度慢等）因此，在海底捞”少点多次“的方法可以避免吃不完浪费，并且随时可以根据当时口味情况点自己想吃的菜品。

另外，海底捞对于O2O布局也非常全面，它的就餐场景有四种：1.官网订餐。2.APP订餐。3.直接店面用餐。4.微信点餐。顾客可以随时随地方便地点餐。

不管在前台的服务还是O2O布局上，小肥羊都要逊色很多，它依然保留着它那传统一套的作风，不与时俱进。而一旦一家企业失去了敏锐的市场嗅觉，丧失了自身的文化价值，还忽视了消费者的需求变化，那它被消费者抛弃也即将成为必然。

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