记得港片笑傲江湖中令狐冲曾说过要退出江湖，但向问天反问他：“有人的地方就有恩怨，有恩怨的地方就有江湖，你怎么退出？” 有人的地方就有江湖，江湖就在你的心中，是退不出的。
令狐冲或许认为退出了帮派就是退出了江湖，帮派是一个组织，有人的地方有没有江湖我不太清楚，但人多的地方有很多组织是必然的。任何组织的第一要素都是人，对组织内部人的关系的调整就形成了一门科学，在现代企业这种类型的组织中我们将之称为人力资源管理。人力资源管理在不同规模的组织中也有不同的发展阶段，每个阶段的境界截然不同。
境界一
管家婆境界
在早期初创和小型企业当中，企业的核心人力资本为创始人或创业团队，人不多，此时的人力资源管理基本处于人事管理阶段，主要的工作一是简单的招聘，找的人多为辅助性的人员，无须人力资源做出任何专业性判断，老板认可就好，工作的安排和个人的评价及薪酬都老板定了，因为团队不大所有的人老板都很清楚。其次是管理人员的后勤服务，包括工资核算、社保劳保手续办理、福利采购等等，这个时候的人力资源管理者很多时候还兼任着行政的很多工作，像一个管家婆。
境界二
工程师阶段
随企业规模的发展，人员越来越多，团队不仅仅依靠创始人单枪匹马干了，需要一个团队来协调配合作战，组织的重要性也越来越凸显。此时人力资源管理的专业性开始体现，对人才的选聘育留都有了专业性的要求，外部圈定目标、通过猎头筛选、面试约谈、offer设计、员工培训、绩效评价、晋升考核、激励机制、薪酬体系…等各个方面，都能够有一套科学的方法。这个阶段人力资源管理者像工程师一样，能非常专业地系统地针对这些模块的要求开展工作，比管家婆阶段更能体现专业的价值。
境界三
政委阶段
企业发展到大型阶段的时候，组织已经庞大到多重的架构，无法仅依靠人管人，必须靠体系和流程来支撑。这个阶段给人力资源管理者提出了更高的要求：战略性业务伙伴。
战略性业务伙伴首先是要求人力资源管理者要站在企业战略的高度，深刻理解企业发展的愿景和中长期目标，包括落地的规划路径，然后从目标反向推演，观察和判断各部门现状和达成目标之间存在的差距和问题在哪里？做到战略未动，人力规划先筹谋。
其次是成为业务专家，除了精通人力资源的专业以外，还必须熟悉了解公司和各专业部门的业务知识，基于这些了解，才能协助各业务部门设定详细的条线建设和改进计划。
最后是与核心管理层和其它业务部门构建伙伴关系，只有与管理层和各个业务条线建立起充分的信任，才能让人力资源部门成为业务部门的坚实的伙伴和支撑平台，才能更好地推进部门战略和改进计划落地，人力资源部门的成功是以帮助各个专业条线实现成功来衡量的，两者的成功则意味着整体战略目标的更好达成。
一个优秀的政委除了是一个战略性业务伙伴之外，还有三个核心作用
优秀的政委应该是粘合剂
一个好的政委首先是一个德高望重的敦厚长者形象，要对组织的核心价值观、文化和战略目标是充分的理解和坚持，并且不断地与团队伙伴进行宣导，特别是新加入的伙伴，让各级团队伙伴都保持对核心价值观、文化和战略目标的高度认同，从而达到团队的高凝聚力；
优秀的政委应该是润滑剂
组织在运行当中，一定会有同事之间、个体与团队之间、部门之间因为工作的方式方法或沟通方式的不一致导致的各种误解和摩擦，这些会影响组织内部的团结和效率，这时政委要做好老娘舅的工作，居间做好沟通协调安抚工作，让组织运作充分润滑；
优秀的政委应该是缓冲垫
一方面在高标准高要求下，很多目标往往会有很大压力，承接目标的管理人员会与目标制定者之间存在较大博弈，另一方面，上下级管理层之间基于目标达成进度和绩效评价可能存在不同的认识和矛盾。政委要成为目标制定者与接收者、核心管理层与团队之间的缓冲垫，要做知心大姐，既要让团队理解管理层制定目标初衷和难处、分析刚性目标和指令的合理性，使团队能够真正接受目标；又要及时将团队受到的压力和面临的问题及时反馈到核心管理层，以便及时激励鼓舞和组织资源支持，从而避免杜绝意气用事，使高目标高压力成为管理层和团队内心共识，形成驱动力，而不是硬碰硬使团队崩塌。
政委才是人力资源的最高境界，就像易筋经练到了第九重，举重若轻，大象无形，但深刻地影响组织的成败。方向对了，干部队伍就是核心成败因素，但以人为本，不是靠说的，而是靠实实在在每一个细节去做的。
