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《基业长青》的作者之一詹姆斯•C•柯林斯在《追梦企业家》一书说做序一语道破：“优质企业就像一支出色的登山队伍：要征服一座又一座高山，必定要承受许多风险，但如果没有新的高山等待征服，就会停止前进不再成长，自然会失去这支登山队伍最优秀的队员。顶尖的登山队员必须征服一座座高山，这是永恒的定律。”
或许不绝对，但似乎，成功的企业家都在做一件事儿：组建出色的登山队伍，不断寻找找更高的山。
从巴西3G资本的追梦之旅看追求永续经营之企业的企业家对人力资源的管理——最重要的投资是人才
2015年富比士全球富豪排行榜，3G资本创始人雷曼排行26，合伙人泰列斯与斯库彼拉分居89、110位；巴西最有钱的人就是他们；现在是巴菲特的合伙人；白手起家。他们笑言自己并无可取之处，公司经营全取经自高盛（以绩效论英雄）及沃尔码（寻找优秀的人才共事、简单）。
你以为他们是金融家，其实他们是企业家。他们是产融互动的高手。收购的公司尽量控股，然后自己人去经营。他们的梦想是经营一家能基业长青的企业。
他们有绝佳的金融及经营头脑，但这却不是他们成功的首要原因，因为他们也无数次的失败。他们说从一开始最重的投资就是人才，他们的经营哲学是：即使在过程中必须忍受一些失望，但宁愿给被埋没的人才一个机会，也绝不能就此不信任人。因此，加伦帝亚投行在被培养的人才那里得到的只有失望，他们还是依然大力寻找及重视人才。
3G历程：
1971年，雷曼得人投资购买加伦帝亚投行，业绩辉煌，后于1998被迫卖掉。
1989年，收购小型获利不佳的博浪啤酒。
1991年，雷曼创建“助学基金会”，专门资助年轻人留学顶尖学府的费用。
1993年，三位合伙人创建GP私募股权公司，自2013年多少年都败多胜少。
2000年，收购南极洲啤酒公司。
2004年，收购世界排名第三的啤酒公司英特布鲁。
2008年，斥资520亿美元，入主世界最大啤酒集团安布公司。
2010年，收购汉堡王。
2013年，与巴菲特共同收购亨氏。
2014年，汉堡王并购加拿大国民食品提姆霍顿。
2015年，亨氏买下卡夫。
先来看看3G的核心人力资源：
雷曼，创使人，一名职业网球手。他有一个理想：网罗一批人才经营一家可永续经营的企业。
泰列斯，合伙人，一心想成为富人，从打杂小弟到合伙人。他在小小的博浪啤酒任职执行长时告诉同事说：有将一日我们会买下安布（世界第一的啤酒公司）。
斯库彼拉，合伙人，开创巴西的私募领域。他说：我所见过的人当中，只会计较蝇头小利的人，绝对成就不了大事业。
圈人：“助学基金会”。1991年雷曼创建，专门资助年轻人留学顶尖学府的费用。事情的起源则是布里托无留学费用而向雷曼提出帮助请求。
选人：找到好的人才共事。实行PSD（Poor、 Smart and Desire to get rich）人才策略。运用一些奇特的面试问题网罗到一批杰出的贫穷、聪明、渴望创富的人才。也可称为“狂热分子”。泰列斯与斯库彼拉皆是PSD人才，包括雷曼自己。
布里托（后来收购安布后任执行长）从投行业务派往啤酒厂担任经理，他表示什么也不会，泰列斯告诉他：不要紧，反正你永远也不会成为酿酒师。我也和你一样毫无概念，总之你去到那里，找到好的人才一起共事，问题自有解决之道。
育人：边做边学。成长最快的路径就是给他有压力的工作，另外3G的员工没有受过名校教育的，很多都送去哈佛等名校学习过。
用人：以绩效论英雄。2015年富比士全球富豪排行榜，泰列斯与斯库彼拉分居89、110位；“结果，布里托及其管理团队不但达成目标......新一批美金百万富翁就此诞生。以2013年初安布英博股价推算，当时布里托一人所领的股票，价值便高达5亿雷亚尔（美金折合1亿多）”“在雷曼、泰列斯与斯库彼拉的职业生涯中，早已造就许多富豪。”
留人：高山留人。2002年12月柯林斯问时任美洲饮料的执行长（博浪啤酒2000收购南极洲啤酒更名）泰列斯：美洲饮料目前最主要的问题是什么？泰列斯思考后回答：我们虽然拥有优秀的员工与全新的管理团队，人才却不断流失。
3G的团队发现，花了许多时间培养出一群企图心旺盛的优秀青年，但他们却不愿在公司跟着蹉跎时间，耐心等待出头的机会。问题的答案很明显：如果公司规模无法一举扩大，提供更多人才大展拳脚的机会，那就势必会流失一些顶尖的专业才俊。美洲饮料需要在短期内成就更大的事业，而不只是在拉丁美洲收购公司而已。于是2004年3月2日美洲饮料收购世界排名第三的啤酒公司英特布鲁，那时拉丁美洲饮料公司排名世界第五。
文化：胸怀与格局。以远大的梦想，维持前进的动能。
从秦国商鞅变法看企业变革无人可用之时企业家的人力资源管理——尊官分土求才
《战国策》对此事的评论是：“商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子，黥劓其傅。期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强,诸侯畏惧。”
“求贤令”：
秦孝公即位之初下求贤令：“昔我缪公自歧雍之间，修德行武。东平晋乱，以河为界。西霸戎翟，广地千里。天子致伯，诸侯毕贺，为后世开业，甚光美。会往者厉、躁、简公、出子之不宁，国家内忧，未遑外事，三晋攻夺我先君河西地，诸侯卑秦，丑莫大焉。献公即位，镇抚边境，徒治栎阳，且欲东伐，复缪公之故地，修缪公之政令。寡人思念先君之意，常痛于心。宾客群臣有能出奇计强秦者，吾且尊官，与之分土。”
看看这次变法的核心人力资源：
秦孝公：一国主公，一心谋求秦国强大，统一天下。
商鞅：魏国小官，不受赏识，后献计秦孝公，施“富国强兵”之策。典型的PSD人才。
圈人：“求贤令”。天下士子俱在大梁，齐国学馆亦颇热闹。秦国物质匮乏民风还好私斗，以秦国之境，想要招到大才，可谓痴心妄想，本国根本无才可用，列国士子根本无人愿来。孝公遂出奇计，出这篇绝世求贤令。以表达祖宗宏伟志愿，后历数先人辱国之事，现求才共襄伟业。
以孝公身份出这篇求贤令，其格局、胸怀与决心，招不来才那绝对是天下均无才可用！！于是“卫国人卫鞅入秦，教孝公以霸道之术，孝公甚喜，力排众议，以卫鞅为大良造，实施变法。”
选人：找到好的人才共事。出奇计强秦者。
用人：高官厚禄。“吾且尊官，与之分土”“力排众议，以卫鞅为大良造”。在历史上，王族及贵族是最好的盟友，可称合伙人模式，所以土地属于王族及贵族。能与之分土者，乃共享秦国也！从孝公一死，商鞅即亡可以看出，孝公对商鞅的支持是多么坚定。
留人：高山留人。“寡人思念先君之意，常痛于心”。先君之意？国势有成，大业有望是也！如能与孝公展望大业，即是名垂千古。
文化：胸怀与格局。孝公写下这个求贤令，其胸怀可谓如天地之宽广，更可观强国之心坚如磐石，非此不能支撑其力排众议积极变革。
这两个案例企业家的的共通点在于：
经营之道：找到好的人才一起共事；
投奔理由：实现更高的目标，获得超乎想象的利益；
用留之道：许之更高的山峰，给其可攀的山顶；
管理文化：企业家的远见与梦想、胸怀与格局。
本人总结人力资源管理大致可总结为四段位：
1段位：缺人找人：岗需=招人
2段位：结构需求：规划--招聘--培训--薪酬--绩效=目标
3段位：管理储备：培养--激励--目标=战略
4段位：圈才为王：梦想--圈人--共进--文化=格局
小型企业大多在1段位，以出现岗位需求再招聘人才为主，培训薪酬绩效规划等基本还无。老板大多致力于业务拓展，以完成销售目标为第一要务，对人力资源全无关注。如说有关注，则在销售人员的挖角上居多。
中型企业主在2段位的较多，根据公司目标，制定人力资源规划，招聘相应岗位，制定年度培训计划，以薪酬为手段，促进员工完成绩效。基本由人力资源部完成人力资源管理工作，老板没有参与，连挖角都由猎头公司完成。老板以拓展人脉及开发资源、寻求业务发展为第一要务。
大型企业主在3段位的比较多。企业有管培生储备，有员工职业发展通道，其中职业经理人及高层管理人员中也不乏有才之士。薪酬只是基本，以激励为主，除了股权等看得见的手段外，企业主的人力资源管理还涉及非物质激励，如打造企业文化，以期占据战略新高度。
如秦孝公者在4段位：表面看在1段位。当初秦国受制于战国诸侯，年年战乱，民不聊生，无食可吃，自然无人可用。孝公圣贤，祭出无出其右的求贤令，因治国之才缺岗，现招之。实则在4段位，以统一中原诱之，以与之分土共进之，实能给现利极小。以命力挺所认之人，令商鞅之心感动变法之志坚如磐石。人心坚则水穿石。
再看看3G资本在4段位：雷曼在创业初始便以巨利大招贤才，放手用人于重要岗位而决不置疑，之后利用助学基金会圈住一批PSD人才。人才无用武之地时，便为人才去开疆扩土创造空间留住人才。公司进步的同时就是人才的进步契机，人才进步的同时推动公司的进步。在企业里有后援基础，发展中能得到来自于同事的资源支持。以梦想推动前进的动能，以文化凝聚人心。
企业家人力资源管理的段位不在企业的大小，而在有志有格局的老板及职业经理人对人力资源管理的认知，从开始就以第4段位的理念经营人力资源。第4段位的人力资源管理，不仅仅在于有人可用，也不仅仅在于有钱可赚，更在于“公司进步的同时就是人才的进步契机，人才进步的同时推动公司的进步”以此或可建造基业长青的企业。
普通管理者的管理之事，并不适用于企业家。但以上企业家的人力资源管理之“术”，普通管理者也可视其为人力资源管理之“道”使用，只在量与度之间的把握而已。
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