说明：这是企业人力资源管理师考试（一级）培训教程（第三版教材）章节课后习题及参考答案（第五章）

第五章 薪酬管理 

 课后习题

1. 简述薪酬的含义和形式、制定薪酬战略的意义、薪酬战略与薪酬制度的关系、薪酬战略的目标和构成、企业薪酬战略的制定方法，以及影响薪酬战略的因素分析与实施的步骤。

参考答案：

一、 薪酬的含义和形式

【概念】

薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

【形式】

直接：货币收益；间接的非货币收益：职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等

1、基本工资

是企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值。

2、绩效工资

是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随着员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

3、激励工资

也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，是可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的。

1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准

2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。

4、员工福利保险

企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务，越来越成为企业薪酬的一种重要的补充形式。目前企业在这一方面的费用大约占企业人工总成本的30%以上。

二、 制定薪酬战略的意义

从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”，薪酬战略的中心任务是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

三、 薪酬战略与薪酬制度的关系

3. 不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度

1）创新战略

强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上

2）成本领先战略

以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本，鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量

3）以顾客为核心的战略

强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。

四、 薪酬战略的目标和构成

【目标】

1. 效率目标：是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标，薪酬的效率目标可以分解为：

(1) 劳动生产率提高和程度；

(2) 产品数量和质量、工作绩效、客户的满意度等

(3) 劳动力（人工）成本的增长程度

2. 公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标

(1) 对外的公平：体现在员工薪酬总体水平上的公平性，确保员工获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平

(2) 对内的公平：体现在员工基本薪资上的公平性，确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪

(3) 对员工公平：体现在员工绩效与激励工资上的公平性。确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。

(4) 还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。

3. 合法目标：包括遵守国家和地方的法律法规。

【构成】

1、内部的一致性

指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，以各自地完成企业目标所作的贡献大小为依据的。

2、外部的竞争力

指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

3、员工的贡献率

指企业重视员工的业绩水平

4、薪酬体系管理

是保持企业薪酬战略方向正确，促进薪酬战略目标实现的基本保障

总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定者和执行者，需要正确地回答以下几个问题：

(1) 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。

(2) 企业的薪酬战略政策和策略是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率

(3) 企业的员工是否感受到了薪酬制度体系的公平性和合理合法性

五、 企业薪酬战略的制定方法

1、评价整体性薪酬战略的内涵

需要明确掌握：企业文化与价值观、企业外部环境、社会政治与经济形势、 全球化竞争的压力、员工或工会组织的需要、企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响、现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等

2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应

即如何保障薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协同性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出相应的企业整体性薪酬战略规划

3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化

即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，转变为实践活动

4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性

应根据实施过程中发现的问题和不足，及时进行必要的修正，并根据企业发展战略的变化进行必要的调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性

六、 影响薪酬战略的因素分析

1. 企业文化与价值观

2. 社会、政治环境和经济形势

3. 来自竞争对手的压力

4. 员工对薪酬制度的期望

5. 工会组织的作用

6. 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用

七、 薪酬战略的实施

1. 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

2. 企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

3. 企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。

4. 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

2. 说明企业薪酬外部竞争力的含义、企业薪酬竞争的四种基本策略，以及具体策略选择和界定的方法。

参考答案：

一、 企业薪酬外部竞争力的含义

1. 薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比较所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。

2. 薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。

3. 薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人的职业发展，职业晋升的机会，具有挑战性的工作等。

4. 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可以归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。

5. 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制；二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

二、 企业薪酬竞争的四种基本策略以及具体策略的选择和界定的方法

策略一：跟随型

界定方法：

1. 跟随型策略是企业最常用的方式

2. 三点理由：

1) 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；

2) 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；

3) 关注同行的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题

3. 跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。

4. 这对处于平稳发展期的企业来说具有重要意义。

策略二领先型

界定方法：

1. 强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力

2. 能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平

3. 能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足

4. 企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。

策略三：滞后型

界定方法：

1. 强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速

2. 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才

3. 如果采用滞后型策略的企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而劳动生产率也会提高

4. 滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用

策略四：混合型

界定方法：

1. 采用非传统的薪酬策略方式，根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略

2. 根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平

3. 采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。

4. 这种竞争策略具有以下几方面的影响：

1) 可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率

2) 它向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力

3) 它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本

3. 说明员工激励的措施、各类人员薪酬分配的难点和对策，以及评价企业薪酬制度的目的、特征，评价企业薪酬制度的步骤，薪酬制度的完善与创新的基本程序。

参考答案：

一、 员工激励的措施、各类人员薪酬分配的难点和对策

二、 评价企业薪酬制度的目的、特征

（一） 评价薪酬制度的目的

1. 不断完善企业的薪酬激励方案

2. 提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案

3. 充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能

（二） 优化薪酬制度的特征

1. 从劳动者角度看，薪酬制度应当：简单明了、便于核算；工资差别是他们所认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动积极性

2. 从企业角度看，薪酬制度应当：促进企业提高经济效益；发挥员工的劳动能力；有助于员工之间的团结协作；有效地吸引高效率、合格的劳动力。

三、 评价薪酬制度的步骤

（一） 薪酬调查：

1. 首先进行员工薪酬满意度调查

2. 调查前，要对调查人员和被调查者进行必要的培训

3. 调查时，可以采用问卷调查的方式，也可以采取直接面谈的方法，

4. 还可以聘请专业咨询公司进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查

（二） 调查分析

1． 要了解企业战略、组织结构和工作流程；

2． 要掌握企业工资总额和有关的财务数据；

3． 要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。

（三） 对工资方案进行评价

1． 工资管理状况的评价

2． 对工资方案明确性的评价

3． 对工资方案能力性的评价

4． 对工资方案激励性的评价

5． 对工资方案安全性的评价

四、 薪酬制度的完善与创新的基本程序

1. 建立以岗位工资为主的基本工资制度

2. 灵活多样的工资支付形式

3. 实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法

4. 对科技人员实行收入激励政策

5. 探索进行企业内部员工持股试点

6. 积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法

7. 可以试行劳动分红办法

8. 加强企业内部分配基础管理工作

9. 实行人工成本的合理约束

10. 员工民主参与决策与监督

4. 简述经营者年薪制的概念、特点、对象和范围，年薪的支付形式与构成，掌握基本年薪和效益年薪的确定、经营者年薪的支付与列支渠道、风险抵押金的确定方法。

参考答案：

一、 经营者年薪制的概念、特点

（一）经营者年薪制的概念

经营者年薪制是指以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。

（二）经营者年薪制的本质

（三）经营者年薪制的特点

1. 适用范围较为特定：包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员等

2. 支付周期长：以企业经营年度为周期

3. 收入存在一定风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩，因此具有较大的风险和不确定性。

二、 经营者年薪制的范围和对象

（一）何种企业可以实行年薪制

主要以国有企业为主，包括国有独资企业、国有控股企业以及集体企业等，有代表性的三种模式：

【S模式】

在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司

【N模式】

在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业

【Y模式】

由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业

（二）实行年薪制的范围

1. 企业中的董事长、总经理和党委书记

2. 企业的法人代表

3. 企业经营集团的全体成员

三、 经营者年薪的支付形式与构成

（一）经营者年薪的支付形式

1. 基本形式：基本年薪+效益年薪

2. 基本年薪+效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份

3. 基本年薪+认股权

（二）经营者年薪的结构模式

1. 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

2. 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

3. 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

四、 基本年薪和效益年薪的确定

（一）基本年薪的确定

【分类定级综合指标模式】

1、参照当地职工收入水平确定基薪（本地区40%+本企业60%，再按企业类型增加倍数，小型增加1倍；中型增加2倍；大型增加3倍）

2、参照企业规模和企业效益确定基薪

3、参照多种标准确定基薪（“四位一体”——总资产、所有者权益、销售收入、利润总额）

【单一企业指标模式】

1、单一企业规模绝对水平模式（小型<1.5万元；中型<2.4万元；大型<3万元）

2、单一企业规模类型系数模式

3、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式：基本年薪=企业本年度职工人均收入×岗位系数

4、单一企业规模倍数模式（小型<2倍；中型<3倍；大型<4倍）

5、单一企业净利润指标模式

（二）效益年薪的确定

确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等

【G模式】

效益年薪与企业利润挂钩，经营者的效益年薪即是其经营的风险收入。

【S模式】

效益年薪与企业多种效益指标挂钩，效益年薪＝增值年薪+奖励年薪

1. 增值年薪：最多不超过基本年薪的3倍

2. 奖励年薪：在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足相关条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励

【WH模式】

效益年薪与企业效益和个人资历挂钩，效益年薪＝风险收入+年功收入+特别奖励

【WX模式】

效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩，效益年薪＝风险工资+重点目标责任奖励

1. 风险工资：是指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。

2. 重点目标责任奖励：是指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。

五、 经营者年薪的支付与列支渠道、风险抵押金的确定方法

5. 简述团队的概念和类型、团队薪酬设计需要考虑的因素、团队薪酬设计的原则，掌握各种团队薪酬模式设计的方法以及团队薪酬设计的一般流程。

参考答案：

一、 团队的概念和类型

【概念】

团队是为了实现既定目标而相互协作的个体所组成的一种正式群体，与一般的群体不同，团队每个成员者将完成团队的目标置于优先地位，团队成员之间技能互补，彼此之间相互支持与合作，成员之间能清楚并公开地进行沟通。 团队有很多形式，有全日制工作团队，有跨职能部门的兼职工作团队，甚至还有短期的全日制工作团队。

【类型】

1、平行团队

是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。通常是为解决某一特殊的问题或承担一项特定的任务而组建的，例如质量团队、员工参与团队等。 一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的奖励

2、流程团队

是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。 适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队都是必要的

3、项目团队

是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同，在项目期内，要求团队成员“全职”工作。 一般以项目周期为存续时限。 由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量 根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时，可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的薪酬等级和增薪幅度。 支付绩效薪酬时可采用两种办法： 强化合作意识：参照基本薪酬的等级按比例支付 强化竞争意识：按照成员的贡献大小支付薪酬

二、 团队薪酬设计需考虑的因素

企业应用团队薪酬时应充分考虑企业所处的发展阶段、团队的类型和规模等因素

1． 企业发展阶段（在成长期和成熟期，团队薪酬的应用更加适宜）

1）初创期

企业组织结构松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，较少应用团队薪酬

2）成长期

企业面临着不断增长的市场需求，奖金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协助不同部门之间的矛盾，开始应用团队薪酬

3）成熟期

企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性

4）衰退期

企业资源不断减少，开始采用薪酬成本缩减政策，团队主要被用来重组和简化业务流程，大都不会应用团队薪酬

2． 团队的类型

在设计团队薪酬时，需要考虑的另一个重要影响因素就是团队的特征，不同类型的团队因特征不同，对团队薪酬会产生不同的要求

3． 团队的规模：一般团队的理想规模应是3~7人，最多不宜超过25人。

三、 团队薪酬设计的原则

1． 激励与控制相结合

2． 个人绩效与团队绩效相结合

3． 内部公平与外部公平相结合

4． 固定薪酬与浮动薪酬相结合

5． 经济薪酬与非经济薪酬相结合

四、 不同团队薪酬模式的设计

【团队宽带薪酬模式】

思路：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬

1. 确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带.

2. 确定每人工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平.

3. 还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的团队文化氛围.

【自助式团队薪酬模式】

1. 自助式薪酬体系的运用，能最大限度地满足团队及成员的个休化需求，让企业以同样的薪酬支出，实现最大的激励作用.

2. 自助式薪酬具有定制性与多样性，它突出了团队及员工在薪酬制度中的主导作用，更多在注重非现金报酬，可以根据团队差异及员工的个体差异进行弹性的定制

3. 具有薪酬设计整体化特点，包括了与薪酬有关的所有薪酬要素，涉及员工工作和生活的四个方面：工作、家庭、公共活动、个人活动。

4. 整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬：

1） 直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬（奖金、股权、利润分享等）和附加薪酬（各种津贴）

2） 间接薪酬可分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量、退休计划。

【团队薪酬的目标管理模式】

目标管理是提倡组织成员参考工作目标的制定，实现“自我控制“，并努力完成工作目标，具体做法是：

5. 设置双目标管理模式，一个是工作目标，一个是薪酬目标。

6. 在运用团队薪酬目标管理模式时，工作目标、薪酬目标体系设置要合理、科学

7. 并采用措施提高员工的素质，使其在工作任务、薪酬目标方面真正做到“自我控制、自我管理“

8. 增强团队的凝聚力、创造力，有效地提高团队的工作成熟度，为实现团队的工作目标提供坚实的基础

五、 团队薪酬设计的流程

1. 建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

2. 确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额。

3. 确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。

1) 团队成员平均分配奖金

2) 根据团队成员贡献大小分配奖金

3) 按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金

6. 说明股票期权的概念、特点、参与范围，以及股票期权的行权价，期权行使期限，期权赠与时机与授予数量，期权行权所需股票来源，期权的执行方法等方面的设计要求。

参考答案：

一、 股票期权的概念、特点、参与范围

【概念】

股票期权，又称股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 其基本内容是公司赠予被授予人在未来规定时间内以约定价格购买本公司股票的选择权。 经理股票期权（ESO）特指公司赠予经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定的时间内以行权价格购买本公司股票。

【特点】

1. 股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉

2. 这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上赠送股票期权的“行权价”

3. 股票不能免费得到，必须支付“行权价”

4. 期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本

5. 股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一处重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

【参与范围】

1. 一般来说，ESO的主要对象是公司的经理

2. 在多数企业，ESO的参与范围扩大到公司决策层成员和科技开发人员

3. 获受人的具体范围由董事会选择。

二、 股票期权的行权价，股票期权行使期限

1、股票期权的行权价

1）低于现值：也称现值有利法

2）高于现值：也称现值不利法

3）等于现值：也称现值等利法

2、股票期权的行使期限

期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3~5年不等

三、 股票期权赠予时机与授予数量

1、赠予时机

经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权

2、授予数量

1）根据期权的价值推算出期权的份数

2）根据要达到的目标决定期权的数量

3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量

四、 股票期权行权所需股票来源和股票期权的执行方法

【股票来源】

1. 公司发行新股票

2. 通过留存股票帐户回购股票

【执行方法】

7. 说明期股的含义和特点，期股与股票期权的区别，B、S、J三种模式在期股的适用范围、激励对象、激励主体、期股形成、期股的获取方式和数量、期股红利兑现和用途，以及期股变现或终止服务的处理等方面的不同设计方法。

参考答案：

一、 期股的含义和特点，期股与股票期权的区别

【含义】

期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

【特点】

1. 期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现

2. 期股既可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得

3. 经营者在被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

【期股与股票期权的区别】

二、 B、S、J三种模式在期股的适用范围、激励对象、激励主体、期股形成、期股的获取方式和数量、期股红利兑现和用途，以及期股变现或终止服务的处理等方面的不同设计方法

8. 说明员工持股制度的概念、原则和员工持股计划的种类，员工持股的份额和分配比例的确定，员工持股管理机构的设置，持股资金的筹集，制定持股计划实施程序，履行审批程序，以及企业内部员工持股试点和持股人员范围，员工持股比例和份额，股金来源等方面设计的要求。

参考答案：

一、 员工持股制度的概念、原则和员工持股计划的种类

【概念】

员工的持股制度（ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。 员工持股计划的主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业股票。企业每年按工资总额的一定比例提取资金，投入到员工持股信托基金会，以偿还贷款。

【原则】

1. 广泛参与原则：要求公司员工广泛参与，至少要求70%的员工参与

2. 有限原则：限制每个员工所得股票的数量

3. 按劳分配原则：凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本，就能获得利润一样。

4. 新员工必须要认购企业的股份，新工人的初始股份一般与其工资水平相适应，必须在规定的认购期购买。

【分类】

（一）福利分配型员工持股

一般是一种福利或奖励

1. 年终分享利润以股票形式发放

2. 美国的员工持股计划（ESOP），有两种形式：

(1) 非借贷型，从公司利润中拿出一部分资金购买本公司股票或直接由公司提供一部分股票作为员工劳动报酬，分到员工名下

(2) 由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下

3. 按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权

4. 向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国）

5. 储蓄换取购买股票的权利（英国）

（二）风险交易型员工持股

1． 日本模式

2． 美国模式

3． 合作制企业的员工持股

二、 员工持股计划的内容和步骤

1. 员工持股计划可行性研究

在推行ESOP之前，必须明确实施员工持股计划的目的，并从企业内外部的环境和条件出发，对ESOP在本企业内换行的可行性进行系统全面的研究。涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。

2. 对企业进行全面价值评估

员工持股计划涉及所有权的变化，因此，合理的、公正的价值评估对于计划的员工和企业双方来说者是十分必要的。

3. 确定员工持股的份额和分配比例

在确定员工持股的比例时，既要考虑对员工激励的需要，也要考虑员工的劳动贡献所应得的报酬股份。

4. 明确员工持股的管理机构

员工持股的管理机构将会是企业的工会组织。以大型企业来说，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股也是可行的。

5. 解决实施计划的资金筹集问题

国外：实施ESOP的资金，主要来源是金融机构的贷款

我国：以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款

6. 制定详细的计划实施程序

详细的ESOP实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配方法、员工责任、股份的回购等一系列问题做出明确的规定。

7. 制作审批材料，履行审批程序

我国各地的我国要想使ESOP得以实施，一般应当通过必要的审批程序，如经过集团公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。

三、 企业内部员工持股试点的相关要求

（一）试点企业的条件

必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业

（二）持股人员的参与范围

参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系 离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时用工等不宜列入参与范围

（三）持股比例和股份认购

1. 合理确定员工总股金及其占总股金的比例，比例主要决定于以下几个因素：

1) 需要员工在多大程度上参与经营决策和管理

2) 员工认购股份的积极性和出资能力如何

3) 企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股制度的人才

4) 要确定个人的股金及其在股本中的比例

2. 认购股份的数量必须有上下限的限制

（四）股金来源

1. 员工个人出资购买

2. 历年工资储备金结余或公益金结余

3. 企业担保员工个人贷款

4. 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工

5. 科技人员科技成果折股

9. 简述专业技术人员薪资制度的设计原则、专业技术人员的各种薪资模式，掌握专业技术人员双通道职业阶梯的设计方法以及使用成熟曲线对专业技术人员的薪资进行管理的方法。

参考答案：

一、 专业人员薪资制度设计

（一）专业技术人员薪资制度设计的原则

1. 人力资本投资补偿与回报原则

2. 高产出高报酬原则

3. 反映科技人才稀缺性原则

4. 竞争力优先的原则

5. 尊重知识、尊重人才的原则

（二）设计专业技术人员工资收入的出发点

1. 收入水平要高；

2. 重在激励，鼓励科技创新；

3. 激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效

（三）专业技术人员的薪资模式

1. 单一的高工资模式，适用于从事基础性研究

2. 较高的工资加奖金

3. 较高的工资加科技成果转化提成制

二、 双通道职业阶梯的设计方法

专业技术人员工资的焦点在于为他们所受的特殊科学性或智力性教育和训练提供回报。 双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径

1. 管理晋升阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；

2. 技术阶梯的晋升，通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容

促成这两条路径的原因：

1. 从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多

2. 企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，专业人员发展到一定程度，若想在企业中继续晋升，只有向管理方向发展。

三、 成熟曲线在专业技术人员薪的应用

在工资管理中，成熟曲线可以用于工资率的确定或控制。具体来说，它有三个方面的作用：

1. 明确企业工资水平的市场地位

2. 决定员工的工资等级

3. 工资调整

10. 简述影响员工福利计划的内外部环境、弹性福利计划的类型和设计原则，以及员工福利模式的选择、员工福利计划的制定、弹性福利计划的制定与实施的程序和方法。

参考答案：

一、 影响员工福利计划的内外部环境分析

（一）外部环境

1. 国家属地法律法规和政策

2. 市场工资水平对福利设置的影响

3. 相关税收制度对福利设置的影响

4. 劳动力供求状况对福利设置的影响

（二）内部环境

1. 企业经营效益对福利设置的影响

2. 企业薪酬策略对福利设置的影响

3. 员工构成对福利设置的影响

4. 工作特征对福利设置的影响

二、 弹性福利计划的类型和设计原则

灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。

【特点】

1. 增加了福利对员工的价值，由于给了员工自由选择的权利，在一定程度上让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业的发展服务的潜能。也会提高企业的竞争力。

2. 不足的是，这种制度设计起来难度较大，管理的难度和费用都比较高

【类型】

【原则】

1. 设计要符合企业的支付能力

2. 做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性

3. 清晰界定不同项目之间的关系

三、 弹性福利计划的制定与实施

（一）弹性福利计划的制定

1. 了解员工的需求。一般采用调查问卷的方式对员工时行调查。

2. 对所有的福利项目进行明码标价

3. 除了政府规定的必须设立的福利项目（养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其他福利项目依员工的职等制定每个人福利费用的预算，职等越高福利越高。

4. 弹性福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。

（二）弹性福利计划的实施

1. 福利沟通

2. 福利监控

1) 有关福利的法律变化

2) 员工需要和偏好变化

3) 外部市场薪酬状况变化

4) 外部福利成本变化

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