从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注，概念火爆的背后，有两个原因：

其一，是来自外部的压力。互联网经济的环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境变化。

其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。

一，人力资源效能是什么，不是什么？

实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的新舞台。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。

第一，人力资源效能不是组织绩效。人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。

举个列子，计算商场经营效益时有个典型的指标叫做“坪效”，计算方式是坪效=销售额/门店营业面积。毫无疑问，坪效与人有关，但人不是主要的因素，商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以，这不是人力资源效能指标。

真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但是，不能因此盲目计算人的贡献。

第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等），而且，分母的人和分子的绩效一定要具备直接联系，或者说，是分母的人做出了分子的绩效。

人力资源效能反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性，反映组织能力的多少。所以，除了直接的人力资源效能结果指标（狭义人力资源效能指标）外，还应该关注引起产出的过程指标（广义人力资源效能指标）。对于人力资源管理的职能运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织结构、岗位系统等）都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但他们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。

二，人力资源效能仪表盘

人力资源效能管理主要包括两个方面的工作：一方面，是建立一个人力资源效能的监控体系，用数据的方式显化出企业最主要的、指向战略的人力资源管理措施的运行状态。另一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这利用人力资源效能的工具，干预到业务部门的直接管理和业务过程中。

第一步，是要画出一幅人力资源战略地图。一个企业真正的战略性人力资源管理应该基于战略地图，而战略地图一定是基于企业具体情况定制的。具体来说，HR必须要以终为始，从人力资源效能层面锚定关键环节，而后再依次推导到队伍和职能层面的关键环节。

第二步，是要找出显化战略路径上关键环节的指标。为了显化各个层级上关键环节的状态，我们需要选择合适的指标，如人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等。

老板视窗（Boss View）——一定要是老板关心的指标，或者是要和老板关心的指标产生联系，如人工成本投产比。
小白适用（Easy to Understand）——如果不能和老板关心的指标产生联系，就一定要好懂，如人才储备率。
敏捷思路（Agile Mind）——在每个层面，一定要找到最能够反映战略路径的环节。
锚定关键（Key）——在每个环节，一定要找到最能说明该环节状态的指标。
禁止污染（No Interference）——一旦有污染，果断放弃，一定要选择最没有争议的指标。
数据支撑（Data）——没有数据的指标，就是耍流氓。

关键环节之间已经建立了因果联系并经过了验证，能够留在战略路径上的指标就是HR们应该关注的“关键节点”。卡住了这些“关键节点”，HR们掌握了人力资源管理提供的战略贡献。所以，我们就可以将代表“关键节点”的指标汇总在一起，形成一套人力资源效能监测体系——人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）。