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• 领导干部的激励方式

• 领导干部的激励导向

• 领导干部的激励形式
  

从人力资源管理的价值性角度来讲，对企业领导干部的薪酬激励是要体现为对企业经营发展的贡献水平，而非简单的视其为一项管理职能。因此，对领导干部激励策略的基本出发点，是要形成企业发展与领导干部薪酬激励相一致的激励机制，最终目的是要实现企业经营效益和管理效率的“双提升”。

从对领导干部激励机制设计的核心要点角度，是要根据领导干部的责任明确相应的激励措施和评价手段。总体来讲，按照责任领域划分，领导干部可以划分为两种类型：管理型领导干部和经营型领导干部。前者多指负责非主营业务的管理与运营，包括管理部门领导干部；后者多指负责主营业务的管理与运营，包括业务单位、部门的领导干部。因此，针对责任领域和对企业价值贡献方式不同，应当实行差异化的激励策略。

1领导干部的激励方式

通常来讲，对于企业领导干部的激励方式有两种类型：一种为常规性激励方式，多以年薪制为代表；一种为长效性激励方式，多以期权、长期利润分享等为代表。其中，年薪制是一种目前普适性的薪酬体制。我们围绕年薪制的概念，谈一谈薪酬激励策略问题。

一般来讲，领导干部“年薪制”设计的三个关键影响因素：

关键影响因素（一）：年薪总额来源。从理论性角度，领导干部年薪来自于企业经营效益和个人价值贡献。因此，一般情况下，领导干部年薪总额取决于三个方面：其一，岗位价值。与享受年薪制的领导干部所处的岗位内部价值定位相关；其二，个人能力。对个人价值创造能力的基本判断，决定领导干部个人的“应分配价值”，即个人年薪标准水平；其三，经营（管理）业绩。以个人为企业创造的实际价值产出，决定领导干部个人的“实际分配价值”。由此，决定了领导干部年薪总额来源：

（1）与企业经营效益挂钩。需要解决的核心问题是，如何针对不同类型的领导干部，建立与企业经营效益之间的联动关系。

（2）以领导干部岗位价值、个人能力价值、业绩产出价值为依据，确定个体薪酬总额来源。需要解决的核心问题是，如何根据各领导干部的责任领域，评判岗位价值、能力价值，并建立与个人业绩之间的联动关系。

关键影响因素（二）：年薪管控方式。很多企业有薪酬总额管控的诉求，并且多数采取的是上级单位对下级单位“薪酬总额管控”的方式。因此，领导干部年薪标准和实际分配水平，需要综合考虑到企业薪酬总额核定方式和内部薪酬差距等因素。当然，对于国企而言，国家关于企业负责人年薪管理的相关制度文件，也同时成为约束条件之一。

关键影响因素（三）：年薪核定方式。年薪核定方式直接决定领导干部年薪构成。其中，核心问题是要解决年薪总额核定方式和各部分年薪结构的核定方式问题。

2领导干部的激励导向 

从一般的激励理论来讲，对各层级员工而言，常规性薪酬解决两个基本问题：保障性和激励性。保障性部分可以简单理解为常规性的固定收入，激励性部分可以简单理解为常规性的浮动收入。

领导干部与一般员工在激励导向上的重要区别在于，领导干部是对整体组织（或部分组织）的经营管理结果（可定义为“业绩”）负责，而一般员工往往侧重于个人结果（可定义为“绩效”）。因此，从导向上即有区别——

领导干部激励导向将侧重于如何引导领导干部与组织业绩挂钩，无论从经济性业绩还是非经济性业绩；员工激励导向将侧重于如何引导个人绩效的逐步提升。领导干部激励导向设计，最终应当落脚到年薪结构与比例设计中——在充分体现领导干部基本价值的前提下，更多要加大业绩部分的比例。

3领导干部的激励方式 

一般来讲，“年薪制”主要包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪等三部分。针对不同结构项目，从标准形式上有一定的区别。领导干部薪酬标准形式应包含两种类型：

类型（一）：“宽带”标准。针对基本年薪和绩效年薪部分，采取“宽带”形式设计薪酬标准。主要目的在于为领导干部后续可能发生的晋升（或个人能力与业绩持续提升，而岗位价值未发生变化）等情况预留规范性的调整空间。此外，根据“宽带”标准形式确定的年薪部分，将纳入年度薪酬总额预算。

需要提及的是，有的企业中，领导干部年薪采取的是“协议定价”方式，一年一定。此种方式亦可取。

类型（二）：规则标准。针对奖励年薪部分，并非可预先设定明确的数值标准事先确定，而是要通过期末核定实际业绩完成情况后方可决定是否奖励。因此，多数情况下，针对奖励年薪部分，采取明确“奖励规则”的方式确定标准更为合适。

其中，关于规则标准形式有几种不同的做法，包括超额基数×奖励系数法、等比系数法、阶梯系数法等。

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