本文作者：彼得·德鲁克  

文章转载自《哈佛商业评论》

我的长处是什么？

What Are My Strengths?

多数人都以为他们知道自己擅长什么。

其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。

一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。 

我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。

首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次，加强你的长处。

最后，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。

我的工作方式是怎样的？

How Do I Perform?

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。

实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。

许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。

就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

我如何学习？

How Do I learn?

要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。

所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。

所以，我们每个人都要有一套自我学习自我管理的能力。

要想做好自我管理，你必须问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？ 

不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。

我的价值观是什么？

What Are My Values?

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？

这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。 

我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。 

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。 

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。

我属于何处？

Where Do I Belong?

大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。

然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：

我的长处是什么？

我的工作方式是怎样的？

我的价值观是什么？

随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。 

或者，他们应该能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。

但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。” 

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。 

我该做什么贡献

What Should I Contribute?

以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”， organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。

尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？

要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：

当前形势的要求是什么？

鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？

最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

在多数情况下我们应该提出的问题是：

我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？

如何取得这样的结果？

回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。

首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。

其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。

最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。

对人际关系负责

Responsibility For Relationships

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。

要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。 

首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。

事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？” 

组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。

这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。

管理后半生

The Second Half Of Your Life

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。

但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。

发展第二职业有三种方式。

第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。

第二种是为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。

最后一种方法是社会创业。

管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。

管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。

发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。

历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只是下意识的）：

第一，组织比员工更长寿；

第二，大多数人从不挪地方。 

如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。

于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。

本文来自《商业评论》中文版、《哈佛商业评论》

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