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作者：穆胜

随着三支柱被打破，懂得迎接变革的HR们将离开固有的身份，放弃一些无用的“专业工作”，转型到真正操盘人力资源为业务创造价值的角色。那么，HR们究竟应该放弃哪些工作？留些哪些工作？增加哪些工作？

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。但是，相对一部分深切感受到压力，愿意拥抱变化的HR高层，另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。这个时代，HR们与其固步自封，还不如去思考如何转型。

 一、极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要HR这样的支持吗？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

传统的人力资源管理异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

二、组织能力是目的

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的他们自由行动未免也太荒谬了。另一个牵强的逻辑是，用人力资源管理的职能依然存在来佐证人力资源管理不会改变。大多数HR混淆了手段与目的，把人力资源管理的手段目的化，才会造成这种“无意义的坚守”，这恰恰让他们放弃了一个广阔的未来。

如果转型“云组织”，实施“市场经济”，显然，我们不需要一个过于“强势”的人力资源部，似乎应该精简人力资源部。但事实上，即使在一个极度市场经济的国家仍然需要政府，人力资源部毫无疑问仍将存在。他们要做的事情比原来更专业，从这个角度上说，也许我们应该回到尤里奇对于“科班HR”的坚持。

在House模型中，当组织模式建立，并获得来自支持系统和评估系统的支持时，员工就会按照组织模式的要求形成固定的“行为惯性”，这种惯性一旦被坚持，就会形成组织记忆。这就是组织能力，这是互联网带来的不确定性中，企业成功突围的唯一筹码。修房子是形式，组织能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力资源实践（Human Resource Practice, HRP），每个企业的情况不同，需要的人力资源实践组合也不同。所以，人力资源实践组合至少要考虑三个层面的契合：

第一，战略契合（Market），即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。

第二，组织契合（Organization），即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。

第三，系统契合（System），即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务、，这也正是企业的HR们存在的重要意义。

三、人力资源部新四角色模型

制定人力资源实践组合前，HR们首先应该对自己有所定位。人力资源实践的干预对象极广，组织模式、支持系统、评估系统，都可以设置相应的实践来进行影响。但要做什么，不要做什么，却需要用角色定位来回答。

人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。

所以，我们可以尝试提出新的四角色模型，描绘这个漂移后的新舞台！我们可以把企业的人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色。依然是从两个维度划分出四个角色：

1、维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

2、组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

3、基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云台（人力资源、激励资源和支持资源）。任何云台都是因为其累积的资源才存在，所以，人力资源部应该致力于将更多的资源数据化，并上传到云台上。这些工作只能由人力资源部来完成，因为在内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。

4、专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商，但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！

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